员工@你该如何做，哀悼日：当同事经历丧亲之痛( 二 )
通常让承受丧亲之痛的人感到宽慰的是 ， 他们的管理者会像以前一样对待他们 ， 但在一段时间里不会期望他们表现得跟从前一样 。 在制度上 ， 有助于这一阶段的政策就是保持灵活 。 管理者可能会分配员工到机构最需要的地方 ， 或支持他们需要料理生活其他方面的需求 。 管理者可以在一段时间内允许远程办公或灵活工作时间;在常规考核之外 ， 提供“升迁或离职”的扩展评估 ， 讨论员工的适应情况 ， 以及是否需要进一步调整 。 灵活性能帮助员工在重返岗位的安排中不会感觉太过突然 。 如果员工在丧亲数月后仍继续挣扎 ， 管理者可委婉建议他/她寻求专业人士咨询 。 许多公司的员工援助计划包括提供短期咨询的花费 ， 这在丧亲的早期阶段提供了宝贵支持 。 丧亲六个月后 ， 如仍无法维持正常工作职责 ， 可能属于“复杂悲伤”的症状 ， 这与普通的悲痛过程不同 ， 需要临床关注 ， 甚至病假 。
应对新的开始:开放 。 大量研究和故事记录了患者在他人耐心和稳定的支持和关怀中 ， 随着时间推移对抗死亡的自我生成效应(指患者自身产生的能力——译者注) 。 这些影响被称为“创伤后成长” ， 它包括对生活的新认识 ， 更具复原力的希望 ， 与他人更深层次的联系 ， 以及充分享受自己现有一切的决心 。 创伤后的成长并不能代替毁灭性的失落感或感到悲伤的需求 。 相反 ， 它强化了人们生存下来的意识 ， 让人懂得人间值得 。 无论是更真实、更专注地工作 ， 写一本书来打破死亡禁忌 ， 或是花更多的时间与家人在一起 ， 创伤后的成长并不意味着忘却或回到原地 ， 它关乎接纳丧亲之痛并继续生活 。
失去亲人之后 ， 很难预测人们何时能够重获希望和决心 ， 但一旦出现类似迹象 ， 管理者就应该鼓励 。 当员工可能对生活和工作态度有所感悟时 ， 管理者可以通过表达适当的兴趣对此予以肯定 。 在这一阶段的早期尤其应该这样做 ， 因为当事人可能会对新的感受和看待生活的不同视角感到内疚 。 最有帮助的管理者不是那些以光明未来愿景吸引员工的人 ， 而是那些倾听并支持他们的人 ， 同时他们开辟了一条前进的新路 ， 为当下创造意义留出了空间 。
当然 ， 并非每位管理者都经历过亲人过世 ， 并以同理心将其表达出来 。 即使你尚未遭遇丧亲之痛 ， 或许也经历过痛苦的挣扎 ， 并可以此为鉴 。 或者你可以关注失去亲人的员工在态度和注意力上的变化 ， 并委婉地向他们提问 。 “过去几个月里 ， 我注意到你似乎对......更感兴趣”通常是不错的开头 。 如果人们有足够空间并获得许可 ， 就容易向发展深层关系、诚恳交流和进行有意义工作的方向行动 。
以上所描述的三种能力——事发时在场 ， 对表现波动保持耐心 ， 以及对成长潜力的开放心态 ， 不仅仅是你帮助悲伤员工的方式 ， 还是对愿景、计划和指导 ， 这些我们以往期待管理者所具备能力的补充 。 面对悲痛 ， 管理者能帮助组织做得更好 。 他们也能发展成履行公司承诺的领导者 ， 让员工发挥出最佳状态 。
关键词：领导力复原力心理学
本文原刊于2019年《哈佛商业评论》7月刊 ， 有删节
吉安皮罗·派崔列(GianpieroPetriglieri)、萨利·麦丽斯(Sally Maitlis)|文
吉安皮罗·派崔列是英士商学院组织行为学副教授 。 萨利·麦丽斯是牛津大学赛德商学院组织行为学和领导力教授 。
刘铮筝|编译
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（责任编辑：张洋 HN080）
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