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『中国嘉陵』80亿估值退败到800万！曾经为什么是中国工业制造的神话( 二 )


于是 ， 嘉陵展开了跨系统、跨行业的零部件配套工作 。 从最初5家发展到后来的100多家 ， 在嘉陵的带动下 ， 众多摩托车企业在重庆诞生 ， 成就了重庆“摩帮”的美誉 。 大家都围绕着“嘉陵”这个香馍馍赚钱 ， 形成“经济联合体” ， 一些嘉陵的配套企业 ， 资金雄厚起来后开始向整车发展 ， 最典型的就是宗申和隆鑫 。
嘉陵也迅速扭亏为盈 。 从1981年第一批2500辆嘉陵摩托车开始 ， 此后长达14年时间 ， 嘉陵产销量一直位居行业第一 。 1995年嘉陵在上海成功挂牌上市 ， 成为中国第一家上市的摩托车集团 。
神话破灭：净利润-2.58亿元
1995年 ， 对于嘉陵具有深刻的意义 ， 这一年嘉陵也到达了发展的最高峰 。
摩托车销售收入达46.53亿元 ， 产销量达110.85万辆 ， 成为中国摩托车行业产销量首家突破100万辆大关的企业 。
企业大了 ， 想法就多了 ， 之后嘉陵集团开始了对外投资和向外发展的道路 ， 先后在海南、广东、上海、哈尔滨和山东组建摩托车厂 ， 从南到北 ， 从东到西 ， 都有嘉陵集团投资或合资组建的摩托车生产企业 。
另外 ， 嘉陵集团还投资了部分零部件企业 ， 如成都的压铸件、化油器等 。 在香港、越南、印尼和美国迈阿密也有嘉陵的销售公司 。 甚至“不务正业”的在重庆、海南等地涉足房地产和酒店行业 ， 搞起了多元化经营 。
但很快问题就出现了 。 在那时 ， 辉煌的国企也意味着承担更大责任 ， 卷入更多的纷争 。 当企业做大时 ， 国企机制就成为了一种制约 ， 员工不思进取 ， 企业体质繁琐 ， 市场反映迟钝 ， 产品创新不足 。 处于当时的历史环境 ， 国企想超凡脱俗 ， 像民营企业一样经营也是不实际的 。
之后 ， 人人都开始趴在嘉陵身上吸血 ， 嘉陵摩托开始迅速下滑 ， 直到2006年 ， 嘉陵集团净利润已经达到-2.58亿元 。
嘉陵大败局
落后的管理机制和龙头企业的负担 ， 是嘉陵摩托走向衰落的主要原因 ， 但除了这些所谓的“国企病”之外 ， 嘉陵在市场上的失败还有几个原因 。
1、没有创新 ， 吊死在一颗树上
嘉陵摩托因为创新而成功 ， 因为守旧而没落 。
市场上许多摩托新星 ， 最开始的确竞争不过嘉陵 ， 但是它们走侧翼市场路线 。 比如珠峰摩托等走中国高端摩托车路线 ， 潇洒木兰等抢入女性榻板市场 ， 小太阳等将自行车与摩托车结合 ， 推出了电动自行车 。
嘉陵在后期顶层设计有严重问题 ， 固守主业 ， 根本没有想过向运动摩托、健身摩托和轻便摩托等多种经营方向发展 ， 依靠一个单缸车 ， 嘉陵卖了几十年 ， 一些核心技术还不是嘉陵自己的 ， 吊死在了一棵树上 。
2、定位失策 ， 摩托不只是交通工具
在很长时间里 ， 嘉陵摩托把摩托定位成运输工具 ， 它们更关心摩托的运输功能 ， 比如生产方便农民运输生猪、蔬菜的加重型摩托 。
嘉陵摩托作为领导者 ， 眼光不能太局限 。 不仅要去占领销量市场和形象市场 ， 还要占领既不能上量、也不能出利的结构市场 。 虽然这些市场可能在很长的时间内 ， 并不能增加销量和利润 ， 但却可以增加其品牌的时尚感、运动感、身份感和尊贵感 ， 强化其领导者地位 。
只有拥有完整的市场结构 ， 才能巩固自己的市场地位 。 摩托车已经不只是交通工具而已 ， 思维不能停在“只为解决温饱”的消费观念 ， 在第三次消费升级来临 ， 摩托车还有更多体验性功能待开发 。
3、后院起火 ， 农村市场被偷袭
除了把摩托车定位为交通工具 ， 嘉陵还一直走的是低端路线 ， 主力于农村市场 。
农村市场是摩托车的主要消费市场 ， 嘉陵摩托虽然在这一块进入得早 ， 但却没有采取对农村市场的防御意识和措施 ， 以至于重庆出现了一大批摩托企业 ， 抄了嘉陵的后院 。
这些企业过去都是给嘉陵提供零配件 ， 比如被誉为重庆“摩界五虎”的力帆、宗申、隆鑫、望江和建设五大摩托集团 ， 他们走的都是嘉陵的农村市场之路 ， 它们在嘉陵身边长大 ， 在嘉陵打盹的时候 ， 偷袭农村市场 ， 并迅速崛起进而成功超越了嘉陵 。


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