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传染病■疫情下的硬科技投资机会( 三 )


虽然在整合过程中 ， 资本确实能发挥一定助推作用 ， 但是这副「补药」不宜乱吃——无数案例教训告诉我们 ， 企业之间需要真正实现从「整合」到「融合」 ， 必须依靠业务本身的动能 。
考虑到很多被投项目上市难的问题 ， 上海军民融合产业基金在成立之初也做出了一些制度性安排 ， 基金选择的 LP 据有十个上市公司的壳资源 ， 以便于后期将一些高技术项目整合打包上市 。 对此 ， 冯同建的解读是：
「这种制度性安排给增强投资人和被投企业信心有一定的好处 ， 但却不能片面放大其作用 。 」
企业之间只有完全突破了业务整合的壁垒 ， 产生了互相之间的协同效应 ， 实现了 1+1 大于 2 的效果 ， 并且具备上市的条件 ， 「借壳上市」才能成为缩短高技术资产进入资本市场周期的一种技术手段 ， 而不能为了追求上市而拼凑业务 ， 整合打包 。
事实上 ， 近年来不少国内上市公司也积极寻找有高技术含量的科技项目投资并购 ， 希望借此作为企业转型升级的突破口 ， 但以失败收场居多 。 究其根本原因 ， 还是因为「隔行如隔山」 ， 不能真正有效整合被并购企业的业务体系和技术能力 ， 给项目带来除了「钱」之外的其它赋能 。
可以想象的是 ， 疫情冲击带来的企业大面积收缩潮 ， 会让产业的水分加速蒸发 ， 原来冗长的创新链条进一步被压缩 。 创新者的精力更加聚焦 ， 大量基本功不扎实的项目会原形毕露 。
这一轮的产业链整并潮 ， 必然交织着众多企业的痛苦与不甘 ， 但也带来新生的希望 。 正如丘吉尔所说：
「不要浪费任何一次危机 。 」让资金找对人
疫情过后 ， 资本可能会更加注重将「钱」投给对的「人」 。
在「钛禾智库」的调研中 ， 大约有 65% 以上的投资机构明显加长了对项目的尽调期 ， 尤其注重对实际控制人和联合创始团队的深入考察 。
在华泰军工首席分析师王宗超眼里 ， 科技创新过程中 ， 大量的资源和资金浪费其实在于「钱没有投对人」 。 事实上 ， 钱给对了人 ， 很多技术研发未必有想象中的那么烧钱 。
大量核心技术领域的研发 ， 具有资源集中、高度计划、人才稀缺等特性 。 而市场调节又往往具有滞后性 ， 对于一些重大领域的关键技术 ， 往往少不了「国家之手」的干预 。
从国家层面 ， 也在有意识推动金融资本的供给侧改革——让资本部分替代行政的指挥棒 ， 成为资源调配的主要力量之一 。 （参见前文：《国家科技的引擎：军工巨头的权力密码》）
目前 ， 各大央企和军工集团纷纷设立独立的市场化运作资本 ， 或者各自之间「合纵连横」 ， 出资设立产业投资基金 ， 围绕其产业链延伸开展战略投资 。
这是一种国家利益与市场规律兼顾的方式——既能有效缩短创新与协同周期 ， 又能让被投企业拥有自主性 ， 激发人才的创新热情 。 与以往直接由业务公司控股下游企业相比 ， 这种方案更能让创新主体接受 ， 产创融合的链条相对更具有弹性和韧性 。
在科技创新和落地转化的过程中 ， 如何引导更多的人才参与高效率创新？如何把更多中低端过剩产能的人才调度到高端产能中去？这是当下体制和市场两端应当共同思考的问题 。
王宗超认为 ， 市场化的资本在人才要素配置中 ， 相对于国家计划层面具有一定的补充和辅助作用 。 对此 ， 国家应当给予积极引导和支持 ， 例如在一些重大科研领域适度开放竞争 ， 给予创新团队更多机会；或在一些重复投入或者「研发过剩」的领域 ， 给予适当的引导规范 。
对于缺兵少粮的创业团队来说 ， 疫情带来的被动休整期 ， 或许正是一次极好的自我沉淀机会 。 「钛禾智库」也同时了解到 ， 疫情期间 ， 有众多创业公司趁此机会进行内部调整 ， 包括团队整顿、企业文化和制度建设、业务总结梳理等 。 近日复工的宁波某新材料企业董事长赵平坦言：


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