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咔朴猎头▲绩效管理体系设计的10个关键原则( 二 )


激励经理进行有效的绩效评价 。 有多种因素会影响经理做出有效的绩效评价 。 经理通常都会设定一些不明确的绩效目标 ， 他们几乎没有接受什么培训 ， 而且为了博得员工的喜欢 ， 一般会避免与员工进行严肃强硬的沟通 。 如果经理具备了相应的能力和手段来收集有效的绩效数据 ， 并且他们有责任通过适当的措施和反馈来做出有效的绩效决策 ， 那他们就会受到激励 ， 进行有效的绩效评价 。 有一家大型业务技术公司自动运行了为经理提供反馈的流程 ， 并以之作为其绩效评价流程的一部分 。 在经理对其员工进行评价之前 ， 公司为其提供了一张“记分卡” ， 卡中的信息包括经理团队、部门或单位如何执行关键性指标以及根据这些指标而建议设置的评级分配 。 在对员工进行评价（并且保持那些建议设置评级分配之外的等级）以后 ， 经理将收到反馈 ， 显示他（她）的评价与其他经理和更广泛意义的公司标准相比是何种情况 。 因此 ， 这家公司并不是仅仅制定评价规则 ， 而是为其经理们提供一次学习的机会 ， 使经理能够不断地改进绩效管理流程 。
5.建立互补式角色和职责
鼓励员工参与 。 采取措施保证让员工和经理共同对绩效管理负起责任 。 要求员工参与目标设定以及对绩效管理的跟踪和监控 。 鼓励员工定期评估其绩效流程 。 不可让员工和经理成为“受害者和施害者”的角色 。
要使经理“负责”结果 ， 人力资源“负责”流程 。 绩效管理是一项核心的业务流程 ， 可有助于一个企业通过规划工作以及发展和激励绩效来有效地对其劳动力实施管理 。 人力资源职能应该为劳动力提供必要的绩效、发展、培训和奖励手段 ， 有效地实施绩效管理 。
6.与其它业务和人力资源流程相结合
统一企业和个人绩效规划 。 将公司业务和个人绩效管理周期调整一致 。 把业务绩效规划与个人和团队的目标设定统一起来 。
创建一体化人才管理流程 。 人才聘用、人才发展、绩效管理和奖励制度应当协调统一 。 为了最大限度地提高绩效并鼓励各个层级的员工“齐心协力” ， 人才管理流程都应当强调关于优异绩效的相同信息 。 如果人才管理流程结合得不够统一的话 ， 那就不成其为连贯一致的制度 ， 也不可能达到预想的高质绩效 。
明确规定绩效与薪酬之间的联系 。 明确制定“游戏规则”并将之清楚地传达到员工 。 确保经理和员工们都理解绩效的哪些方面能决定薪酬（比如：激励性奖金仅与员工创造的经济效益挂钩 ， 而加薪则要根据其总体绩效等级评定的情况而定） 。 而且 ， 对于员工的相对贡献或者比照标准而言的绝对绩效是否可以决定其薪酬这个问题 ， 须予以明确规定并向员工公开通告 。
7.尽量减轻行政管理负担
实施自动化行政管理 。 充分利用可用技术 ， 这样能最大限度地减轻行政管理的负担 ， 并最大限度地增加员工的参与和支持 。 现在基于网络的新软件使经理和员工很容易就能调整目标 ， 获得在线绩效资料 ， 并可收集多来源的评论和审批 。 一体化人才管理软件系统也是可以获得使用的 。 有了这些系统 ， 公司能够将其人才选用、发展、绩效管理和奖励制度协调统一起来 。
简化流程步骤 。 对于一个复杂的流程 ， 不要仅仅简单地任其自我运转 。 寻找机会简化流程步骤 ， 简化行政管理需求 。
8.提供必要的沟通和培训
增强绩效管理“技能”和“意志” 。 培训应当扩展必要的绩效管理技能的范围 ， 包括绩效规划、反馈、评估和发展 。 但是 ， 许多经理拒绝承担全范围的绩效管理职责 ， 因此 ， 他们也有必要接受教育 ， 理解其中的道理 ， 做好绩效管理工作 。 要确保让经理理解高绩效管理实践所能带来的经济收益 。
为所有的利益相关人传授必要技能 。 绩效管理培训不仅仅是针对主管 。 为了有效地进行员工绩效管理 ， 公司需要解决所有流程利益相关人的培训需求 ， 包括员工、流程参与人员、推动流程运行的经理、检查其它经理绩效管理决策的领导以及为绩效管理流程提供支持的人力资源专家 。
通过持续进行的信息沟通来支持流程的运行 。 有效的绩效管理是一个持续进行的流程 ， 要求经理和员工们都具有一系列复杂的技能 。 为所有利益相关人提供绩效管理方面的持续进行或更新的培训和信息沟通 。
9.对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪
对流程的成功实施进行跟踪 。 采用正确的标准 ， 这样就能够对所实施的绩效管理实践进行跟踪 。 可以通过考虑一些问题来评估流程的实施是否成功 ， 比如：绩效管理流程是如设计的那样在实际展开吗？利益相关人对流程运行的质量满意吗？绩效检查在按时进行吗？绩效评价实践是如预期的那样区分出绩效水平吗？有关奖励和晋升发展的决策准确地体现了绩效吗？
衡量业务影响 。 对业务影响进行评估有助于区分绩效管理活动的优先次序 。 可以通过考虑一些问题来判定业务影响 ， 比如：采取什么绩效措施来优化业务绩效？如何通过调整绩效管理实践来最大限度地提高业务绩效？那些被确定为高绩效员工的能力和贡献是否符合未来业务需求？晋升发展计划对绩效有什么影响？
不但要分析员工所说的话 ， 还要分析他们所做的事 。 定性与定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理的最佳实践 ， 这些最佳实践能使员工参与其中 ， 创造经济价值 。 感性认识（员工所说的话）可以通过行政管理人员面试和员工感觉来判定 。 行为和企业实践（员工所做的事）可以通过建立劳动力动态统计学模型和绩效管理实践与业务成绩之间联系的统计学模型来体现 。 将实际措施（即实际的绩效管理实践及其影响）与这些措施的感性评估进行比较和对照 ， 这样可以得出重要的观点 。 “真正的”绩效管理体系与我们所感觉的体系可能迥然不同 。


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