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『美好，一直在身边』布局万亿级别民生市场 十荟团做老百姓的菜篮子( 二 )


首先 ， 十荟团和“你我您”双方的业务定位和发展模式是比较一致的 ， 我们都是主打生鲜品类 ， 以家庭一日三餐为主要场景 。 和十荟团一样 ， “你我您”整体的生鲜销售占比也是比较高的 ， 超过了50% 。 “你我您”在水果品类具有很强的供应链和团队优势 ， 他们很早就在全国的水果产地布局 ， “你我您”水果的好品质在华中地区也是深入人心 ， 在“品质为先”这一点上我们也是非常契合的 。 同时 ， 二者的结合还能够提高“业务覆盖密度” ， “你我您”从长沙起家 ， 在湖南、湖北、四川、广东等地区业务覆盖较广 ， 发展较快 。 十荟团则主要布局华东、华北和西南区域 ， 在华南地区也有一定规模 。 我们融合后不仅能够加强双方重点区域规模和渗透 ， 也能覆盖双方的空白区域 。 我们用了63天时间 ， 完成了两个体系的系统、供应链、仓配、人员等板块的深度整合 ， 成为“新十荟团” ， 这也是社区团购行业最大最复杂的一次整合 。 整合后 ， 双方在资源和团队方面更具优势 ， 并在当年的双十一期间 ， 创造了2.1亿销售额的历史突破 ， 这次合并也成为了整个社区团购行业著名的里程碑 。
采访人员：我们发现在十荟团的发展过程中整合了不少本地团队 ， 我们也知道 ， 对于一个企业的发展 ， 并购企业的融入和被并购后的发展都是很重要的问题 ， 十荟团现在看起来做的还不错 ， 在并购企业的融入和发展部分你们是如何做的?
王鹏：好的那我们来讲一下整合这个问题 ， 这个问题其实也是大家非常关注的一个问题 。 首先我来说明一下 ， 其实我们的并购 ， 按照时间来说主要分为两个阶段：在2018年到2019年阶段 ， 我们称为并购1.0阶段 。 在这个阶段 ， 我们的主要策略是对并购的企业进行赋能 ， 帮助他们快速成长 。 在2019年中至2020年阶段 ， 随着我们大区中台能力的加强 ， 商品、运营、市场、仓配也形成了标准的模型和打法 ， 这时我们开始通过大区中台对大区内所有城市的业务板块进行垂直管理 ， 这时候进入了强运营阶段 ， 也就是并购2.0阶段 。 通过“强运营”模式 ， 把标准化的模型和打法 ， 直接落到各区域、各城市 ， 减少各地试错成本 ， 大大提升了管理效能 。
我们在华中、华南、西南、华东和华北五个大区都设立了业务中台 ， 包含商品、运营、市场、仓配四条业务线 ， 通过每个大区的业务中台来管理区域内的各个城市圈的业务部门 ， 确保集团目标和管理能够落到城市各条业务线的末端组织细胞 。 这套拥有“强区域业务中台”的“强运营”模式符合区域制管理 ， 确保打法符合当地市场和用户的需求 ， 保证政策能够落地执行 ， 而不是飘在空中 。
以与“你我您”整合为例 ， 当时我们第一件事就是在长沙成立了业务中心 ， 目的是通过这样的组织 ， 把双方的资源、人员、业务都有效地管理起来 ， 我们抽调了双方的核心管理层 ， 先组建了区域的业务中台 ， 梳理了双方的资源 ， 调研了两边的团长和用户 ， 研讨和统一商品策略和运营策略 ， 设计和推演仓配模型 ， 花了整整3个月的时间 ， 制定非常详细的整合计划 ， 在商品、市场、运营、仓配四条业务线形成了标准的模型和打法 。 整合后 ， 长沙的业务中心也成为了辐射和管理湖南、湖北、江西的华中大区中台 ， 并推动整个区域业务的快速增长 。
在面对这次疫情所带来的业务量激增的情况时 ， 这套组织和管理模式让整个组织能够更加从容有序 。 举个例子 ， 在疫情期间 ， 武汉地区物资短缺 ， 为了解决当地百姓买菜难的问题 ， 武汉十荟团获得政府批准后第一时间复工 ， 复工后日订单一下子提升了5倍 ， 由于疫情期间的交通管控和司机匮乏 ， 导致运力不足 ， 订单履约成为了重要问题 。 这时 ， 十荟团发挥大区优势 ， 调动了华中大区的资源 ， 支援武汉业务 。 本质上 ， 这就是通过区域化的集中管理 ， 集中调动资源 ， 弥补了业务端的缺口 ， 有效提升了生产和配送的运力 。 因此 ， 在2月和3月两个月 ， 整个华中大区帮助武汉抗住了订单压力 ， 也更好地服务了社区 ， 服务了当地百姓 ， 解决了民生问题 。


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