『美好,一直在身边』布局万亿级别民生市场 十荟团做老百姓的菜篮子( 三 )


当然 , 整合给我们和给被并购方都提出了很高的要求 。 也需要双方以坦诚的心态、严格的要求和直接的沟通 , 来快速完成从两个团队变成一个团队的过程 。 所以 , 我们也给并购企业设置了非常严格的考核和整合时间表 , 并提供大量来自总部的支持 , 来帮助大家走好走稳早期融合必不可少的挑战阶段 。 我们团队本来在这一块就比较经验 。 我的联合创始人陈郢和CFO魏萍 , 在之前的职业生涯都做过规模很大的、很复杂的并购和整合的经历 。 所以我们有比较成型有效的打法 , 来支持好我们的并购团队 。
同时 , 我们非常注重在团队建设和文化价值观层面的沟通和投入 。 让大家真的认可一个愿景、一个团队、一套价值观 。 我觉得做企业不是一个面面俱到、求大求全的过程 , 而是一个不断吸引和锤炼志趣相投的人 , 一起完成一个了不起的目标的过程 。 我们也发现 , 因为整合的团队大家有不同的背景和经验 , 这个融合的过程 , 确实会让一些团队不适应 , 甚至有点难受 。 但是我们并不会因此降低对融合的要求和标准 , 而是通过让人放心和强大的支持体系 , 来帮扶大家走完融合之路 , 同时筛选出真正能一起长期走下去的团队和骨干 。 我们也欣喜地看到 , 只要想做成更大的事业(创业之火还在熊熊燃烧的伙伴们)、愿意承担责任(愿意独当一面 , 在一线承担具体职责 , 扛指标 , 打硬仗)、能够坦诚沟通(诚实正直、言行坦荡) , 都能很顺利地完成和十荟团的融合 。 而走完融合之路的团队都能很快地释放出远远大于融合前的势能 , 以更快更稳的步伐发展壮大 。
采访人员:疫情期间 , 加速了社区团购行业的发展 , 那么将来社区团购能否继续保持增长势能?
王鹏:首先从数据来看 , 随着全国疫情的逐渐减弱 , 各地都已经开始陆续复工 , 很多市民也会恢复到一个正常的生活节奏 。 我们也特别关注了这段时间的业务数据 , 包括用户消费金额、购买频次、新增用户数量等等 , 我们发现随着疫情的减弱 , 业务数据并没有出现下降 , 还是稳定在一个相对高点的水平 。 而且我们的蔬菜生鲜这一类商品的消费占比也没有降低 , 仍然保持在50%以上 。 我还发现一个很有意思的数据 , 就是新增用户在生鲜品类的消费比例 , 比我们的老用户还要高 , 这说明我们这盘生意 , 已经在社区家庭形成了比较稳态的模型 , 已经成为了家庭用户三餐消费的一个比较固定的采购渠道 。 而老用户每个月的购买频次也比较稳定 , 一个月在10次左右 , 这也说明了用户对于十荟团的产品、品质、价格、服务等方方面面 , 是非常认可的 。 我们从今年二月和三月的用户数据来看 , 月新增付费用户数对比一月份 , 增长了4-5倍 , 这些用户并没有随着各地疫情的减弱而流失掉 , 我们整个三月份的新用户留存和消费频次是非常健康的 。 所以说 , 这段疫情其实是帮助更多传统渠道的用户 , 认识了十荟团 , 给了我们一个服务他们的机会 。 我们也通过好的品质和优惠的价格 , 让这些顾客认可和信任了我们 , 逐渐成为我们的固定消费群体 。
采访人员:十荟团发展至今获得了行业和用户的认可 , 但是每一家创业公司都有自己的独特性 , 您认为十荟团能够在短短两年时间发展这么快 , 具备了哪些能力?
王鹏:十荟团从创立之初 , 定位就非常清晰 , 我们做的是生鲜 , 要做“社区老百姓的菜篮子” , 因此我们的供应链组织、仓储配送体系的搭建、系统的设计 , 都是围绕生鲜这个大战略来的 , 也是为了把它做好 , 效率更高 。 所以系统来说 , 我们已经在系统端、仓配端、运营端等环节 , 把生鲜这件事情 , 以一种很经济、很高效的模式跑通了 。 我们可以把用户今天购买的新鲜的蔬菜、肉和海鲜 , 在第二天就送到乡镇一级城市的用户家里 , 并且我们还能赚钱 , 我们已经具备了这种能力 。
十荟团作为一家零售企业 , 做的也是零售的生意 。 我们经常开玩笑说 , 零售就是一个“撅着屁股捡钢镚儿”的生意 , 很苦 , 每一个环节都要去抠 , 一个环节做不好 , 就会赔钱 。 所以我们在一开始 , 就非常关注各个环节的效率 , 关注每一项成本 , 如何花好每一分钱 。 我们很少会花钱在流量或者促销上 , 我们更愿意把钱用在提高效率和体验上 , 让我们的商品更便宜 , 履约更高效 , 品质更新鲜 。 所以我们的效率 , 在这个行业里是最好的 。 今年我们的目标是100个亿 , 三月份我们有一些城市圈销售额已经破亿了 , 而且有一多半的城市是持续性盈利的 , 我们不仅要快 , 而且要健康 。


推荐阅读