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「中外管理杂志」韦尔奇宗师级管理术的四大支柱( 二 )


GE因为流程促进了创新 ， 但也同样因为流程阻碍了突破性创新 。
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目标：数一数二战略
自1892年托马斯?爱迪生创立以来 ， GE一直专注于制造业领域 ， 从生产冰箱到涡轮机 。 韦尔奇上任后将GE的业务进行了广泛扩展 ， 从产品增加到与产品相关的服务 ， 比如：销售航空公司的飞行时间 ， 而不仅仅是喷气式发动机 。
【「中外管理杂志」韦尔奇宗师级管理术的四大支柱】而面对GE多业态的现状 ， 韦尔奇提出了明确的管理目标：“要么做到第一 ， 要么做到第二 ， 不然就关闭 。 ”任何部门 ， 如果不能做到细分领域中的第一或第二 ， 要么努力改进让业务能够挺进到前二 ， 要么卖掉或者关掉 。
「中外管理杂志」韦尔奇宗师级管理术的四大支柱
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这个至今仍被人称道 ， 但又充满争议的管理法则 ， 被韦尔奇和他的继任者严格执行 。 将GE的业务划分为核心制造业、高新技术业以及服务业 ， 把不属于其中的业务“踢开” ， 然后大规模并购 ， 以提升GE的整体竞争力 。 因为坚持数一数二战略 ， “整顿、出售或者关闭”成为GE的日常行动计划 。 在该战略实施的两年里 ， GE出售了包括矿产业务、家电业务在内的71项业务和生产线 。 与此同时 ， GE又完成了多项投资 ， 巩固和强化了优势行业 。
当然 ， 这个政策也带来了很严重的负面激励 ， 如果业务经理不具备开拓精神 ， 就会把所在的行业界定得非常狭窄 ， 小到他是第一或者第二 。 韦尔奇在了解到这一状况后 ， 立即要求各个经理重新界定市场范围 ， 给公司业务发展确立更高的标准 。 例如 ， 在医疗器械方面 ， 从只计算CT设备的市场份额 ， 扩大到以整个医疗设备市场为行业边界 ， 以此激励GE业务继续扩展 。
不断在更宽阔的舞台竞争 ， 让GE走上了前所未有的发展轨道 ， 也让GE成为了一个成功的业务多元化公司 。
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利润：绝不放过“时代的馈赠”
毫无疑问 ， 韦尔奇任期内的业绩足够亮眼 ， 在他2001年退休时 ， 通用电气的市值已从他刚上台时的140亿美元升至5750亿美元 。 韦尔奇长投短贷、资本和实业互补的经营手法 ， 让GE成为当时全球市值第一的公司 。
而从股东收益来看 ， 同时代的比尔·盖茨、山姆·沃尔顿 ， 甚至股神沃伦·巴菲特 ， 都无法同杰克·韦尔奇相比 。 韦尔奇掌舵GE的20年间 ， 公司市值翻了近37倍 ， 平均年复合回报率高达20% 。 特别是在韦尔奇退休前几年 ， 每年的回报更是高达百分之四五十 。 持续的高额利润是韦尔奇能够连续20年掌舵GE的基础 ， 也是韦尔奇卓越眼光的最佳证明 。
「中外管理杂志」韦尔奇宗师级管理术的四大支柱
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这样令人骄傲的成绩 ， 得益于韦尔奇结合了20世纪八九十年代的时代特征 ， 开创性地运用了金融工具 。
在韦尔奇担任CEO的20年间 ， GE的金融部门从给白色家电提供消费融资的小部门 ， 发展成了GE的主要“发动机” 。 自1990年代初以来 ， GE金融部凭一己之力提升了整个集团的利润、自由现金流和资本回报率 。 到2000年 ， 它创造了通用电气51%的收入 。 金融扩张使GE在美国工业集体沦落的年代 ， 交出了漂亮的成绩单 。
但高利润下 ， 争议声一直没有停息 。 《经济学人》曾刊文评价：“韦尔奇所犯的最严重错误 ， 就是将GE金融部门发展成了一个怪物 。 ”GE金融部虽然在长期经济扩张中轻松获利 ， 却也埋下了衰落的伏笔 。 2007年至2009年的全球金融危机 ， 把GE推到了悬崖边上 。 GE依靠联邦政府的救助才勉强保全 ， 却已风光不再 。
回望韦尔奇在GE走上神坛的20年 ， 不可否认 ， 他是一位卓越的管理者 。 现任首席执行官拉里?卡尔普评价：韦尔奇“改变了我们所知的商业格局” 。 他开创的一系列管理方法 ， 不仅影响了美国公司 ， 也在世界范围内被不断效仿 。 当然 ， 韦尔奇的成功亦有“时代的馈赠” ， 他担任CEO期间的经济背景是——“20世纪最持久的繁荣阶段” 。 韦尔奇充分利用时代红利 ， 在美国经济的超级扩张期 ， 通过金融手段不断将GE推向高峰 。
韦尔奇留下的最大财富并非多元化、六西格玛、数一数二等战略 ， 而是他不厌其烦提到的：战略的关键不是预测未来会发生什么 ， 而是对正在发生的事做出正确的判断 ， 然后行动 。 “永远让自己在竞争中处于强势地位” ， 或许是对韦尔奇管理理念的最佳注解 。
来源：中外管理


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