■从项目制到产品制之2：产品化运作的成熟度( 二 )

治理管控（Steering & Governance）：团队产品相关的愿景、目标、决策信息是否充分透明可视？组织是否能容忍失败、不断培育实验文化？是否构建了充分的跨职能团队、团队是否能够充分自组织？是否支持滚动预算？是否形成持续改进的习惯和文化？

如果把这内外部的六个考量维度放在一起，就会形成如下的一个框架（Digital Product Management Framework, 以下简称DPMF) 。以这个框架为一个基点，通过考量在这些维度上的实践情况，可以对组织当前产品化运作的状态建立一个初步、系统的认知。

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图1 认知数字产品管理的成熟度 - DPMF

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图2 认知数字产品管理的成熟度 - 不同维度下的产品实践
比如价值驱动维度：

【■从项目制到产品制之2：产品化运作的成熟度】2. 各种不同类型的产品，产品实践的侧重点有什么不同吗？
“数字产品在组织中的核心定位” ，即数字产品所提供的核心能力，如果粗略地来讲，有三种倾向性：
种倾向性：

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图3 以一个大型金融企业为例，数字产品的核心能力

业务流程/逻辑导向型（Business-oriented）：数字产品的核心价值在于对于核心业务流程、业务逻辑自动化和封装，比如金融企业中的支付结算系统、卡管理系统、统一支付平台，业务中台服务如统一账户服务，以及内部作业系统如移动办公应用、采购系统等；

用户体验导向型（Experience-oriented ）：数字产品的核心价值在于为用户提供在各个触点上都非常好的互动体验，比如手机银行、线上理财、在线投融资、金融教育视频内容等；
技术能力导向型（Technology-oriented or Data-oriented）：数字产品的核心价值在于提供不可或缺的技术或数据能力，比如DevOps平台、基于大数据分析的用户画像中台服务、通用技术能力AI算法服务等；