■从项目制到产品制之2：产品化运作的成熟度( 四 )

5. 该如何有效使用DPMF？

本文插图

图10 应该如何理解并使用DPMF

这仅可用作一个参考框架，而不能作为一个通用的固定模型。如同《成熟度模型：罪与罚》中提到的， “只有结合组织和业务上下文的成熟度模型才可能产生正向的成效” ，并不存在一个“普适的”、“标准的”产品成熟度模型。每个组织都要基于自己的外部环境和业务上下文，来去选择其中的维度，或者补充其他的维度，或者是把某个维度细化、拆解，基于自己组织的情况来定制或裁剪。
即便是定制好的产品成熟度管理模型，目的也只是为了得到更全局的系统性认知、站在组织视角去审视产品制转型的聚焦点，而不是为了评估和解决数字产品本身的问题。例如，当发现组织产品创新性不足的时候，不是简单地去让各个团队在规定时间内提交若干“创新的idea“ ，而是系统性地看看，主要问题出现在哪方面：是因为没有足够的用户调研能力？没有为市场调研和用户研究提供投入？还是战略目标不清晰、行动举措忽左忽右？还是组织缺乏“实验文化” ，团队因为害怕“失败的创新尝试”影响绩效而不敢有所行动？
各个维度上的衡量结果，不反映不同组织进行横向对比的优劣，也不能反映出不同团队的绩效差异，不能用作对团队绩效的衡量。
实践成熟度要达成的目标，应追求“流畅”——即与组织上下文匹配，而不是越高越好；不用去攀比，非要达成一个看起来“很高”的等级，走形式化会适得其反。
即便是定会好的评估模型，仅仅是为了有一个认知基点，需要不断演进和迭代，而不是提供一套行为规范、强制所有团队一成不变地照此执行。

下一步？
了解了当前组织中产品化运作的成熟度，如何有效提升团队的产品实践能力？团队级实践怎么办？组织级实践怎么办？如何能实现更轻量级的规划？数字产品的成效和进展如何度量？且等后续分解。
文/ThoughtWorks 亢江妹王汝佳
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