#诸葛亮#曹操VS诸葛亮：谁才是三国真大咖？( 二 )
基本盘不同 ， 角色不同 ， 使命不同 ， 诸葛亮和老曹不好比 ， 那时的他只演好中小公司策划的角色就算不错了 。
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诸葛亮
竞争相持阶段
不是所有的大咖都能横行无敌
等到诸葛亮熬成大咖的时候 ， 曹操、刘备、袁绍他们这些大咖都已经陨落 。 从战略角度而言 ， 三大公司进入相持竞争阶段 。
这个阶段的特征是 ， 难以再产生竞争上的奇迹 。 三大公司都已经成熟 ， 虽然有大小强弱的区别 ， 但是在稳固度上 ， 是没有区别的 。 想要在市场占有份额上有大的改变 ， 几乎不可能 。 诸葛大咖就碰在这个卡上了 。
曹大咖、刘大咖和孙大咖的时代 ， 是一个充满奇迹的时代 ， 一次富有创意的带有冒险意义的行动 ， 就能大大改变格局 。 诸如火烧乌巢、火烧赤壁、火烧连营等 ， 就让竞争格局发生了根本性的改变 。 老曹在北方那激情燃烧的岁月 ， 在竞争相持时期是再也不会有了 。
与诸葛亮同时代的人就评价诸葛亮的北伐 “无尺寸之功” ， 但其实这位经营奇才进行过很多技术上的更新 ， 比如设计制造连弩、木牛流马 ， 改善八阵图 ， 《三国志》里都夸诸葛经理“性长巧思” 。 可惜的是 ， 那个充满奇迹的时代已经过去了 ， 诸葛经理再怎么有能耐 ， 再怎么有竞争意识 ， 也还是走不出竞争相持阶段的闷局 。 三大公司基本上还是绕着原来占有的份额走 。 不只是诸葛亮如此 ， 司马懿也是如此 ， 天才陆逊也是如此 ， 大家都在坚守一种静态的竞争局面 。
同样是大咖 ， 碰上不同的时代 ， 一个精彩纷呈 ， 一个枯燥乏味 ， 不是才华的问题 ， 而是客观局面使然 。 因为当时的三大公司 ， 在管理水准和发展频率上都基本相当 ， 都无底可抄 。
诸葛亮是个有长远格局观的经理人 ， 他屡出祁山的竞争举动 ， 不是想抄底曹魏公司 ， 而是想为将来的竞争格局打下一个良好的基础 。 他做到这一点 ， 就算是突出于时代了 ， 至于成不成 ， 跟他个人才华无关 。
管理风格有相似处
曹操亲自打刀 诸葛亮设计战斧
诸葛亮的管理风格 ， 最为被人诟病的一个地方就是凡事亲力亲为 。 从大竞争战略的制定 ， 到一个数据的核算 ， 他都亲自上阵 ， 严重消耗了他的精力 ， 透支了健康 ， 导致他过早病亡 。
其实 ， 曹操又何尝不是这样的人 。 早年创业也是亲自上阵 ， 火烧乌巢时还把自己当敢死队队长使呢 。
要说管理上的心细如发 ， 有两则资料可以作证 ， 例如对于武器装备、战略物资的管理 ， 老曹和诸葛的风格几乎一样 。
先看曹老板的管理案例 。 在曹操发布的《军策令》里 ， 提到他为了保证武器的生产质量 ， 曾亲自与工匠一起打造刀器 ， 这种刀叫做“卑手刀” 。 曹操有个朋友叫孙宾硕 ， 讽刺老曹说：你应该考虑大的事情 ， 怎么能屈尊去打刀呢？曹操说了一番很经典的话：“能小复能大 ， 何害？”既能做小事 ， 又能干大事 ， 这两者并不妨碍 。
诸葛亮在改进器具、提升技术方面除了有名的连弩箭和木牛流马之外 ， 还有一则其他的案例 。
在诸葛亮的文集当中 ， 有一则军令叫做《作斧教》 ， 提到武器的质量问题 。 诸葛亮说 ， 前一段时间生产的斧子质量不过关 ， 在修建战略设施时 ， 居然坏掉一千多件 ， 诸葛经理不得不亲自担任设计人员 ， 并且监督生产了几百件 ， 用了一百多天都没有坏 ， “间自令作部刀斧数百枚 ， 用之百余日 ， 初无坏者” 。 这跟曹操亲自打刀有异曲同工之妙 。
从曹操与诸葛亮的管理案例来看 ， 亲力亲为的行事作风 ， 至少能让你在技术管理上有优势 ， 有技术优势就有说服力 ， 有说服力才有管理魄力 。 乔布斯不也是设计人员兼管理者吗？
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