经济观察报■「金融高管系列谈」华泰人寿总经理刘占国：价值成长为王( 二 )
当时 ， 伴随着保费收入的极速增长 ， 保险行业也发生翻天覆地的变化 ， 规模导向下 ， 黑马频出 ， 保费数字下的市场份额亦急速生变 。 而已经选择了价值成长之路的华泰必须在这种变化中寻找一个突破口 。
但在2017年 ， 在整个金融监管环境生变的大背景下 ， 保险行业快速发展的脚步突然放缓 ， 回归本源的导向下 ， 以客户需求为导向、以个险为战略主要渠道、加大保险科技的开发和应用成为各保险公司发展共识 。 而早在2013年就选择了价值之路的华泰人寿早已渡过了转型阵痛期 。
在这个过程中 ， 刘占国和华泰人寿能做的只有一件事——坚持 ， 坚持既定战略规划不动摇 ， 稳健前提下审时度势 ， 进行新的探索和变革 。
同样在这个过程中 ， 公司对选定的战略主渠道——个险渠道进行了诸多尝试——“从内勤驱动向外勤自主经营转变 ， 从传统营销向智能营销转变 ， 从‘五湖四海’向华泰队伍转变 ， 以及从生存期向生长期转变” ， 通过营业部自主经营项目、数字化向渠道赋能项目等推动代理人走向中高端市场 。 同时在行业内首创综拓大使模式 ， 产寿销售相互促进 ， 保费占比逐渐提升……
2019年 ， 华泰人寿实现保费收入61.8亿的同时 ， 实现新业务价值3.82亿元 ， 长期缴费业务占比远超行业平均水平 ， 保障类业务占比也非常可观 ， 承保利润3.94亿元 ， 总体为股东贡献了5.06亿元的净利润 。
华泰人寿近年来锲而不舍地坚持战略转型所取得的成绩赢得了华泰保险集团总经理赵明浩的充分肯定 ， 他认为华泰人寿的价值坚持使其得以在艰难的市场环境中脱颖而出 ， 取得了较好的经营成果 ， 并成长为一家令人尊重、有价值、有发展、真正有明天的公司 ， 华泰人寿的表现也让华泰保险更加坚信自己的制度、战略和文化 。
抵得住诱惑赢得到支持
十年前 ， 华泰人寿亦曾“冲动”过 。
2005年 ， 华泰人寿在北京正式开业 。 发展初期 ， 公司经历过起步、扩大销售、开拓、飞跃 ， 最终在行业中取得一席之地 。 背靠中外两家股东的经验与资本支持 ， 华泰人寿从起步开始发展多渠道经营 ， 在数字上交出了理想的成绩单：五年时间内 ， 规模保费超过60亿 ， 行业寿险公司中排名第14位 。
然而此时 ， 华泰人寿也承担了高速扩张背后的代价：广铺机构、人海战术等传统的粗放式圈地战略给公司发展埋下隐患 。 从渠道来看 ， 银保占比高 ， 2010年银保规模达到最高点51.1亿元 ， 而个险仅为4.71亿元；从缴费结构来看 ， 银保趸交、短交业务占比高；从业务结构来看 ， 投资性和储蓄型业务占比高 ， 保障类业务在个险渠道占比仅维持在10%左右……
而在保险行业严格的监管之下 ， 这个路子坚持下去并不容易 。 如果延续既有的业务模式 ， 会面临两个严重的问题：盈利遥遥无期、维持监管要求的偿付能力需要累计投入大量的资本金 。
改变成了当务之急 。 走老路行不通 ， 只有深入反思 ， 回归保险发展客观规律 ， 走价值成长之路 。
而对于作为职业经理人的刘占国来说 ， 外部抵得住诱惑 ， 内部股东理解支持 ， 这是适合企业经营发展的最佳土壤 。
刘占国把它概括为“不折腾” 。 “这么多寿险公司在经营 ， 只要是专业人士 ， 其实选的路子差别并不大 ， 关键核心节点就在于能不能坚守价值 ， 并将长期战略一以贯之 。 当然这个过程中 ， 会有内外部因素影响 ， 外部主要是市场的诱惑 ， 内部主要是股东对你选择道路的认可和支持 。 市场上有一些模式 ， 扩张得很快 ， 本身也不是高深的技术 ， 并不是说做不来 ， 去不去做的主要原因是投资方对这种模式是否认可 。 ”
当然 ， 对于价值的坚持 ， 也不是一条一帆风顺的路 ， 在这个厚积薄发的过程中 ， 同样也会有压力 。 “前期可能很痛苦 ， 可能干了两三年都不会有成绩 ， 也许有的股东在这个时候就会把管理层换掉了 ， 然后再换另外一种模式 ， 这种折腾是耗费最大的 。 而如果股东支持你走一条价值之路 ， 告诉他们三五年内会有一个比较大的投入 ， 然后分不同阶段交出不一样的指标和成绩单 ， 尽管短期没有很大规模的保费收入 ， 一旦坚持下来实现盈利后也会给股东不错的回报 。 ”
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