『蓝血研究』任正非致新员工：不要下车伊始，动不动就哇啦哇啦( 三 )
同时 ， 大家还要看三本书：《黄沙百战穿金甲》、《下一个倒下的会不会是华为》和《枪林弹雨中成长》 ， 并写读后感 。
第三个阶段：岗前实践培训 。 在这个培训阶段 ， 新员工要在华为导师的带领下 ， 在一线真实的工作环境中去锻炼和提高自己 。 当然不同岗位的新员工 ， 他们的培训内容和方式是有很大差别的 。 比如要派往海外的营销类员工 ， 他们必须首先在国内实习半年到一年 ， 通过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务 ， 过一段时间再派到海外去 。
对于技术类员工 ， 公司会先带他们参观生产线 ， 了解生产线上组装的机器 ， 让他们看到实实在在的产品和生产流程 。 研发类员工在上岗前 ， 安排做很多模拟项目 ， 以便快速掌握一门工具或工作流程 。
根据人力资源机构最近的数据统计表明 ， 国内企业近80%却没有对新进员工进行有效的培训 ， 就让新人上岗位正式工作了 。 许多企业错误的认为新员工不需要进行专门的入职培训 ， 直接安排到工作岗位上 ， 边工作边学习就行了；有的企业即算做了入职培训 ， 很多也不太重视 ， 往往把它当作新员工到岗的一个简单“行政步骤” ， 草草而过 ， 不求效果 。 这样做的结果很可能就导致新员工无法融入团队 ， 无法适应新的工作环境 ， 无法认同企业的产品甚至是企业文化 ， 直接导致最后和企业一拍两散 。
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员工培训实行“导师制”
华为是国内最早实行全员“导师制”的企业 ， 也是最规范的企业 ， 三十年始终如一坚持实施 ， 收到极佳的效果 。
华为新员工入职培训时公司都指定一名导师 。 华为对导师的选拔有两个条件：第一绩效必须好 ， 第二要充分认可华为文化 。 同时 ， 一名导师名下不能超过两个学生 ， 以保证传承的质量 。
在华为 ， 导师也被称为“思想导师” ， 因为他们不仅要负责指导新员工的工作 ， 而且要定期与新员工进行沟通 ， 喝茶吃饭 ， 了解他们的思想状况 ， 对于外地员工还要帮助他们来解决吃住安排 ， 甚至还包括解决个人情感问题 。 华为新员工入职导师就相当于部队的“指导员” 。
为了帮助新员工尽快适应华为工作 ， 华为建立了一套行之有效的导师制度 。 各个部门领导为每一位新员工指派一位资深员工为其导师 ， 为其答疑解惑 ， 在工作生活等方面进行帮助和指导 ， 包括对公司周围居住环境的介绍 ， 及帮助他们克服刚接手工作时可能出现的困难等 。
在新员工成为正式员工的三个月里 ， 导师要对新员工的绩效负责 ， 新员工的绩效也会影响到导师的考核 。
除了针对新员工所开展的导师制度外 ， 在每个部门 ， 我们都配有一支资深的教授专家团队 ， 为员工提供顾问支持；团队成员大多为来自各所名牌大学的教授 ， 以及一些研发中心退休的老专家 。 他们将在员工在工作或生活中遇到问题时 ， 利用自己丰富的工作和生活经验 ， 向员工提出富有成效的建议 ， 以及接受进一步的咨询 。
华为对导师有相应的激励政策：一是晋升限制 ， 规定凡是没有担任过导师的人 ， 不能提拔；二是给予导师补贴 ， 补贴会持续发放半年；三是开展年度“优秀导师”评选活动 ， 在公司年会上进行隆重表彰 。 这些措施 ， 激发了老员工踊跃担任导师的积极性 ， 和带好新员工的责任感 。
除此之外 ， 华为内部的学习平台iLearning ， 全部转换为LCE（是一种面向对象的中间件平台）多媒体的方式 ， 全部在线化了 。 甚至 ， 还有音乐与审美、心理学、如何处理婆媳关系、亲子关系等课程 ， 内容很丰富 。 而这些学习 ， 不再是强制性的 ， 而是可以自主选择 ， 能在任何时间、地点去学习 。
此外 ， 华为公司还针对研发人员 ， 开发了一个OA（办公自动化系统）平台 。 研发软件员工会在上面做一些测试编程练习 ， 比如C语言、数据库等 ， 里面会有很强大的题库 ， 完全是自动化测试 ， 把你的代码编好之后提交上去 ， 导师会告诉你哪儿做错了 ， 哪儿测试有问题 。 新员工很喜欢这种方式 ， 他们会利用这种课余的时间在上面去练去测 ， 提升自己的技能 ， 这也能快速帮助他们提升工作上需要提升的技能 。
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