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『项目』B端产品经理需要的项目管理能力

项目管理是产品成功交付的必要条件 ， 是产品经理在公司复杂环境下按计划推进、落地软件开发 ， 并高质量完成任务的核心竞争力 。
『项目』B端产品经理需要的项目管理能力
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一、B端产品经理面临的项目管理挑战
项目管理是产品成功交付的必要条件 ， 是产品经理在公司复杂环境下按计划推进、落地软件开发 ， 并高质量完成任务的核心竞争力 。
在B端产品建设中 ， 产品经理最常见的两个挑战是：
1. 跨系统管理产品
由于B端产品与业务强相关 ， 不同的业务由不同的系统负责 ， 各系统之间和业务一样有承上启下、前因后果等复杂关系 。单方面的业务需求 ， 可能涉及到多个系统更改 。例如：运营提出需求 ， 想针对价格敏感型客户发放折扣券 。
我们首先需要在大数据平台针对价格敏感型客户打上标签；其次在运营管理平台增加价格敏感型字段 ， 保证能圈选到符合该条件的人群；然后 ， 确认服务管理中台是否包含运营需要的折扣券 ， 并且支持运营管理平台选中折扣券并分人群发放；最后 ， 折扣券被核销时 ， 订单、配送系统产生新的订单 。
可以看到 ， 整个流程需要4-5个系统协作才能完成 。
2. 项目周期长
上述跨系统开发产品 ， 会因为关联系统多、排期节奏不一致等原因 ， 导致需求周期长；从0-1搭建新系统或系统重构等重大项目的周期本身也很长 。这种情况下 ， 变更是产品按时交付的最大风险 ， 例如：公司战略调整造成需求内容变更、离职或岗位调整造成关键干系人变动、关联方调整需求优先级造成开发进度落后等 。
二、如何做好B端项目管理
面对复杂的B端项目 ， 产品经理应该怎么做呢？我结合经验和PMP项目管理思维 ， 总结了几个关键点：
1. 明确项目范围和目标
需求决定项目范围 ， 期望结果是项目目标（包含定性、定量目标） ， 二者：
（1）是项目立项的重要评估因素 ， 是项目结项的考核指标；
（2）是评估项目资源的重要依据 ， 例如：开发可以通过项目范围评估所需人力和非人力预算；
（3）由于目标达成效果一般由KPI体现 ， 是说服他人认可并配合的有力武器 。
所以明确项目范围和目标 ， 输出书面材料 ， 获得领导支持 ， 是产品经理推进项目的第一步 。
2. 识别关键人 ， 获取资源
产品经理需要具备项目管理能力 ， 但不会拥有项目经理的管理权力 ， 不能发号施令 。产品经理只能像推销员一样 ， 去各团队兜售项目 ， 获取资源支持 。找到团队的关键人物进行游说 ， 会提高效率、事半功倍 。
例如：若项目前期已与开发团队领导达成共识 ， 拥有该团队的人力预算 ， 则直接找对应的开发组长沟通即可；如果项目不包含该团队的人力预算 ， 那么可能存在开发不排期、或优先级低的情况 ， 此时找开发苦口婆心多半是无用的 ， 应该找到关键决策者-团队领导或者对应的业务去进攻 。
3. 细化工作 ， 制定行事历
行事历是管理大中型项目进展的必要工具 ， 制定行事历是保证产品按时上线的核心步骤 。常见流程如下：
（1）组织重要干系人（开发领导、测试领导、关联系统负责人等） ， 召开项目说明会议 。需提前准备项目说明书等书面材料 。
（2）创建WBS ， 对项目目标、范围及所需要实施的工作内容进行拆解 ， 到可落地执行最细粒度 。对于当前无法具象的交付成果 ， 可以进行滚动式规划 ， 但仍需要记录大致方向 ， 纳入后续管理之中 。
（3）与关键人一起评估事项的责任人、交付结果及时间点 ， 保证对每一个环节可控 。其中 ， 一个事项 ， 最好指定一位责任人 。若有多个 ， 容易出现推诿 ， 影响效率 。
【『项目』B端产品经理需要的项目管理能力】


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