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[华为公司]?简述华为的组织结构变革历程


3华为从成立到现在正好走过30年的历程 ， 其战略随着环境的变化不断调整 ， 而组织结构也在追随着战略进行优化 ， 从而保持了华为的持续前进 ， 并在中国企业发展史上树立了一面旗帜 。 截止2018年底 ， 其销售规模超过7000亿元 。 战略决定结构 ， 结构反作用于战略 ， 华为这三十年的发展历程 ， 大致上可以分为四个阶段：
（一）从成立到1995年 ， 直线型/直线职能型组织结构 。
1987年 ， 任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司 。 这一时期 ， 华为先是代理香港公司的产品 ， 随后自主开发产品并实施集中化战略 。 在市场竞争上采取单一产品的持续开发与生产 ， 采用农村包围城市的销售策略 ， 通过低成本迅速抢占市场 ， 扩大市场占有率和公司规模 。 在华为当初成立的时候 ， 只有6个人 ， 还无所谓组织结构 。 到了1991年 ， 公司也才20几个人 ， 尽管有组织结构 ， 但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构 ， 所有员工都是直接向任正非汇报 。 直到1992年 ， 销售规模突破亿元大关 ， 员工人数达到了200人左右 。 1994年 ， 华为的销售额突破8亿元 ， 员工人数600多人 。 组织结构也开始从直线型组织结构转变为直线职能制的组织结构 ， 除了有业务流程部门 ， 例如研发、市场销售、制造 ， 也有了支撑流程部门 ， 例如财经、行政管理等 。
[华为公司]?简述华为的组织结构变革历程
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评价：这一时期 ， 华为与其他大多数公司一样 ， 产品单一 ， 销售上采取低价策略 。 组织结构简单 ， 权力集中 ， 能够迅速统一调配资源参与竞争 ， 并对市场做出快速反应 。 直线职能制的组织结构也与公司当时的战略发展是相匹配的 。
在这种结构下 ， 所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传导给一线 ， 从而完成营销任务 。 再比如 ， 公司产品开发策略 ， 由于通信设备产业是技术密集、资金密集、人才密集型企业 ， 华为的这种直线职能制组织结构 ， 就可以集中调度公司任何资源 ， 并在第一时间内形成对研发战略的支撑 。
（二）从1996年到2003年 ， 二维矩阵式组织结构 。
到1995年 ， 华为公司的销售额已经达到15亿元 ， 员工数量达到800人 ， 在全国电子行业民营企业排名第26位 。 到2000年 ， 销售额突破200亿 ， 连续5年以100%的速度在增长 。 华为在这段时期的战略逐渐从集中化转向横向一体化 ， 从单一产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域 ， 开始朝着多元化方面发展 ， 成为一个能提供全面通信解决方案的公司 。 1995年 ， 在北京成立研究所 ， 1996年 ， 开始进军国际市场 。 这一阶段 ， 组织结构也在随着战略的变化而进行调整 。 这一时期 ， 竞争加剧 ， 市场需求出现多样化 ， 华为谋求转型 。 一方面 ， 产品战略向横向一体化发展；地域方面 ， 开始走向国际市场 ， 市场拓展方面 ， 继续沿用“从农村包围城市”的发展战略 ， 从发展中国家开始做起 ， 以低成本战略 ， 逐步将产品打入发达国家市场 。 华为打开国际市场 ， 从异常艰辛到开辟出市场 ， 从海外收入占营业额4%到75% ， 终于实现了华丽转身 。
这一时期 ， 直线型组织结构的优势已经变成发展的劣势：一方面没有专门的职能结构 ， 管理者负担变得越来越重 ， 部门之间的协调困难 。 另一方面 ， 华为的员工数量极速增加 ， 1998年员工总数接近8000人 ， 销售规模接近90亿元 。 如果沿用原来的组织结构 ， 肯定会制约公司的进一步发展 。 因此 ， 华为开始进行管理变革 ， 从划小经营单位开始 ， 建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构：事业部的职能一是在企业宏观领导下充分授权 ， 拥有完全独立的经营自主权、实行独立经营、独立核算；二是产品责任单位或市场责任单位 ， 对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化 ， 负有统一领导的职能 。


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