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[华为公司]?简述华为的组织结构变革历程( 二 )


[华为公司]?简述华为的组织结构变革历程
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为了最大限度地抓住各地的市场 ， 做好产品的销售和服务工作 ， 华为还非常重视地区公司的建立 。 1997年 ， 任正非首次提出建立合资公司 ， 随后与铁通合资建立北方华为 ， 收购原102厂建立四川华为 ， 自此开启了华为市场战略布局大幕 。 2002年 ， 上海华为改制 ， 成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地区公司） 。 随后 ， 其他合资公司也逐步改制 ， 华为的合资公司最终完成了他们的历史使命 ， 演变成为后来的地区公司 。
这种复杂的组织结构 ， 《华为基本法》是这样描述的：公司的基本组织结构将是一种二维结构 ， 按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司 。 事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营 。 事业部和地区公司均为利润中心 ， 承担实际利润责任 。 职能专业化是建立管理部门的基本原则 。 而公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等等 ， 是公司的公共资源 。 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则 。 事业部的划分原则可以按产品领域建立扩张型的事业部 ， 实行集中政策 ， 分权经营 ， 是利润中心；按工艺过程建立服务型的事业部 。 地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司 。 地区公司在规定的区域市场和事业领域内 ， 充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展 ， 对利润承担全部责任 。 在地区公司负责的区域市场中 ， 总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争 。 各事业部如有拓展业务的需要 ， 可采取会同或支持地区公司的方式进行 。
评价：事业部和地区公司是华为经济利益的主要来源 ， 公司总部对公司公共资源进行管理 ， 对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督 。 总部主要做重大决策控制和服务 ， 以集中优势资源和精力突破市场难点 。 当按照职能专业化原则划分的部门与按某一对象专业化原则划分的部门交叉运作时 ， 在组织上就形成了矩阵式结构 。 为了市场目标 ， 地区部和事业部会采取会同作战的方式 ， 事业部之间也会采取联合作战的方式 。
（三）从2004年到2012年 ， 以产品为主导的矩阵式组织结构 。
经过两年的低速增长 ， 华为在2003年 ， 销售额很快突破300亿 ， 依然保持了超过50%的增长 。 2012年 ， 其销售额超过2000亿 ， 员工人数从2004年的3万人 ， 增长到2012年的13.8万人 。 正式成为通信业的老大 。
到2009年 ， 任正非又开始酝酿新的改革 。这一年 ， 在极端困难的外部条件下 ， 华为成功经受住了考验 ， 业绩逆市飘红 ， 全年销售额超过300亿美元 ， 销售收入达到215亿美元 ， 客户关系得到进一步提升 。 在内部 ， 亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革 ， 确定了“以代表处系统部铁三角为基础的 ， 轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形 ， 培育机会、发现机会并咬住机会 ， 在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求 。 原来 ， 随着时间的流逝和组织的放大 ， 拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场 ， 同时为了控制运营风险 ， 自然而然地设置了许多流程控制点 ， 而且不愿意授权 ， 滋生了严重的官僚主义及教条主义 ， 导致最前线的作战部队 ， 只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上 ， 大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上 。 面对越来越大的市场 ， 战线不断被拉长 ， 战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少 ， 一线必须拥有更多的决策权 ， 才能适应千变万化中的及时决策 。


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