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新老板商业思维：?简述华为的组织结构变革历程

3华为从成立到现在正好走过30年的历程 ， 其战略随着环境的变化不断调整 ， 而组织结构也在追随着战略进行优化 ， 从而保持了华为的持续前进 ， 并在中国企业发展史上树立了一面旗帜 。 截止2018年底 ， 其销售规模超过7000亿元 。 战略决定结构 ， 结构反作用于战略 ， 华为这三十年的发展历程 ， 大致上可以分为四个阶段：
（一）从成立到1995年 ， 直线型/直线职能型组织结构 。
1987年 ， 任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司 。 这一时期 ， 华为先是代理香港公司的产品 ， 随后自主开发产品并实施集中化战略 。 在市场竞争上采取单一产品的持续开发与生产 ， 采用农村包围城市的销售策略 ， 通过低成本迅速抢占市场 ， 扩大市场占有率和公司规模 。 在华为当初成立的时候 ， 只有6个人 ， 还无所谓组织结构 。 到了1991年 ， 公司也才20几个人 ， 尽管有组织结构 ， 但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构 ， 所有员工都是直接向任正非汇报 。 直到1992年 ， 销售规模突破亿元大关 ， 员工人数达到了200人左右 。 1994年 ， 华为的销售额突破8亿元 ， 员工人数600多人 。 组织结构也开始从直线型组织结构转变为直线职能制的组织结构 ， 除了有业务流程部门 ， 例如研发、市场销售、制造 ， 也有了支撑流程部门 ， 例如财经、行政管理等 。
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评价：这一时期 ， 华为与其他大多数公司一样 ， 产品单一 ， 销售上采取低价策略 。 组织结构简单 ， 权力集中 ， 能够迅速统一调配资源参与竞争 ， 并对市场做出快速反应 。 直线职能制的组织结构也与公司当时的战略发展是相匹配的 。
在这种结构下 ， 所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传导给一线 ， 从而完成营销任务 。 再比如 ， 公司产品开发策略 ， 由于通信设备产业是技术密集、资金密集、人才密集型企业 ， 华为的这种直线职能制组织结构 ， 就可以集中调度公司任何资源 ， 并在第一时间内形成对研发战略的支撑 。
（二）从1996年到2003年 ， 二维矩阵式组织结构 。
到1995年 ， 华为公司的销售额已经达到15亿元 ， 员工数量达到800人 ， 在全国电子行业民营企业排名第26位 。 到2000年 ， 销售额突破200亿 ， 连续5年以100%的速度在增长 。 华为在这段时期的战略逐渐从集中化转向横向一体化 ， 从单一产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域 ， 开始朝着多元化方面发展 ， 成为一个能提供全面通信解决方案的公司 。 1995年 ， 在北京成立研究所 ， 1996年 ， 开始进军国际市场 。 这一阶段 ， 组织结构也在随着战略的变化而进行调整 。 这一时期 ， 竞争加剧 ， 市场需求出现多样化 ， 华为谋求转型 。 一方面 ， 产品战略向横向一体化发展；地域方面 ， 开始走向国际市场 ， 市场拓展方面 ， 继续沿用“从农村包围城市”的发展战略 ， 从发展中国家开始做起 ， 以低成本战略 ， 逐步将产品打入发达国家市场 。 华为打开国际市场 ， 从异常艰辛到开辟出市场 ， 从海外收入占营业额4%到75% ， 终于实现了华丽转身 。
这一时期 ， 直线型组织结构的优势已经变成发展的劣势：一方面没有专门的职能结构 ， 管理者负担变得越来越重 ， 部门之间的协调困难 。 另一方面 ， 华为的员工数量极速增加 ， 1998年员工总数接近8000人 ， 销售规模接近90亿元 。 如果沿用原来的组织结构 ， 肯定会制约公司的进一步发展 。 因此 ， 华为开始进行管理变革 ， 从划小经营单位开始 ， 建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构：事业部的职能一是在企业宏观领导下充分授权 ， 拥有完全独立的经营自主权、实行独立经营、独立核算；二是产品责任单位或市场责任单位 ， 对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化 ， 负有统一领导的职能 。
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为了最大限度地抓住各地的市场 ， 做好产品的销售和服务工作 ， 华为还非常重视地区公司的建立 。 1997年 ， 任正非首次提出建立合资公司 ， 随后与铁通合资建立北方华为 ， 收购原102厂建立四川华为 ， 自此开启了华为市场战略布局大幕 。 2002年 ， 上海华为改制 ， 成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地区公司） 。 随后 ， 其他合资公司也逐步改制 ， 华为的合资公司最终完成了他们的历史使命 ， 演变成为后来的地区公司 。
这种复杂的组织结构 ， 《华为基本法》是这样描述的：公司的基本组织结构将是一种二维结构 ， 按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司 。 事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营 。 事业部和地区公司均为利润中心 ， 承担实际利润责任 。 职能专业化是建立管理部门的基本原则 。 而公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等等 ， 是公司的公共资源 。 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则 。 事业部的划分原则可以按产品领域建立扩张型的事业部 ， 实行集中政策 ， 分权经营 ， 是利润中心；按工艺过程建立服务型的事业部 。 地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司 。 地区公司在规定的区域市场和事业领域内 ， 充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展 ， 对利润承担全部责任 。 在地区公司负责的区域市场中 ， 总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争 。 各事业部如有拓展业务的需要 ， 可采取会同或支持地区公司的方式进行 。


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