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新老板商业思维：?简述华为的组织结构变革历程( 二 )


评价：事业部和地区公司是华为经济利益的主要来源 ， 公司总部对公司公共资源进行管理 ， 对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督 。 总部主要做重大决策控制和服务 ， 以集中优势资源和精力突破市场难点 。 当按照职能专业化原则划分的部门与按某一对象专业化原则划分的部门交叉运作时 ， 在组织上就形成了矩阵式结构 。 为了市场目标 ， 地区部和事业部会采取会同作战的方式 ， 事业部之间也会采取联合作战的方式 。
（三）从2004年到2012年 ， 以产品为主导的矩阵式组织结构 。
经过两年的低速增长 ， 华为在2003年 ， 销售额很快突破300亿 ， 依然保持了超过50%的增长 。 2012年 ， 其销售额超过2000亿 ， 员工人数从2004年的3万人 ， 增长到2012年的13.8万人 。 正式成为通信业的老大 。
到2009年 ， 任正非又开始酝酿新的改革 。 这一年 ， 在极端困难的外部条件下 ， 华为成功经受住了考验 ， 业绩逆市飘红 ， 全年销售额超过300亿美元 ， 销售收入达到215亿美元 ， 客户关系得到进一步提升 。 在内部 ， 亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革 ， 确定了“以代表处系统部铁三角为基础的 ， 轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形 ， 培育机会、发现机会并咬住机会 ， 在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求 。 原来 ， 随着时间的流逝和组织的放大 ， 拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场 ， 同时为了控制运营风险 ， 自然而然地设置了许多流程控制点 ， 而且不愿意授权 ， 滋生了严重的官僚主义及教条主义 ， 导致最前线的作战部队 ， 只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上 ， 大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上 。 面对越来越大的市场 ， 战线不断被拉长 ， 战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少 ， 一线必须拥有更多的决策权 ， 才能适应千变万化中的及时决策 。
这个问题如何解决？常规思维 ， 既然是前后方相隔太远 ， 中间协调不足 ， 那么对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程 ， 这样前后方沟通与资源调配效率就能得到提升 。 但华为EMT（经营管理团队）却并不认同这个做法 ， 他们认为简单的精简机构并不能从根本上解决问题 ， 机关干部和员工压到一线后 ， 会增加一线的负担 ， 增加成本 ， 更重要的是帮不了什么忙 ， 无法产生额外的效益 。 而且机关干部下去以后以总部自居 ， 反而干预了正常的一线工作 ， 得不偿失 。 既然常规方法行不通 ， 想要创新却也不易 ， 眼看就要陷于僵局 ， 一份来自华为北非地区的汇报带给任正非一丝启发 。 在华为北非分部 ， 围绕做厚客户界面 ， 员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组 ， 形成面向客户的“铁三角”作战单元 。 铁三角的精髓是为了目标 ， 而打破功能壁垒 ， 形成以项目为中心的团队运作模式 。 华为的先进设备、优质资源 ， 应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用 ， 提供有效的支持 ， 而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重 。 这为华为组织变革和分权提供了一条思路 ， 就是把决策权根据授权规则授给一线团队 ， 后方仅起保障作用 。 相应的流程梳理和优化要倒过来做 ， 就是以需求确定目的 ， 以目的驱使保证 ， 一切为前线着想 ， 共同努力地控制有效流程点的设置 ， 从而精简不必要的流程 ， 精简不必要的人员 ， 提高运行效率 ， 为生存下去打好基础 。 华为过去是中央集权制 ， 组织和运作机制是中央权威的强大发动机在“推” ， 推的过程中一些无用的流程、不出功的岗位 ， 是看不到的 。 而现在华为将权力分配给一线团队 ， 逐步形成“拉”的机制 ， 准确的说 ， 是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制 。 在拉的时候 ， 看到哪一根绳子不受力 ， 就将它剪去 ， 连在这根绳子上的部门及人员 ， 一并剪去 ， 组织效率就会有较大的提高 。 权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变 ， 每根链条都能快速灵活的运转 ， 重点的交互节点得到控制 ， 自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风 。
这一阶段 ， 华为采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；市场竞争采取与“合作伙伴”共赢的战略 。 公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型 。 华为组织结构从事业部与地区部相结合的组织结构 ， 转变成以产品线为主导的组织结构 。 华为虽然引进多家咨询机构进行流程再造 ， 但其主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构 ， 以化小利润中心的模式 ， 加快决策速度 ， 适应快速变化的市场 。
新老板商业思维：?简述华为的组织结构变革历程
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评价：产品线形式的采用能够更有效地和顾客就产品展开广泛的交流 ， 并及时发现和满足客户需求 ， 从而有力增强了华为的国际市场竞争力 。 华为公司通过这么几年的变革调整 ， 也慢慢的由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型 。


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