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【华夏基石e洞察官方】一个人生在哪个年代，就要做那个年代应该为之奋斗的事一、二、( 三 )


2.企业要把拼搏奋斗的价值算清楚
人有太多目的 ， 每个人选择适合自己的就可以 。 对于组织来说 ， 也要选择适合的进来 ， 要让奋斗者创造价值 ， 也要让他的拼搏奋斗有价值 。
拼搏奋斗的价值来自于算账 。 拼搏者文化、奋斗者文化概念的背后一定是数学逻辑 。
但我认为企业不要去评价一个人的动机、年龄、身份 ， 甚至不要太评价他的股权 ， 要评价的是这个人的言论和行为转化成了多少被客户认可的价值 。 如企业可以计算一下企业的利润表 ， 签了多少单子、创了多少营收 ， 减去各种费用 ， 就是为公司创造的附加值 。 这些附加值又有多少用于企业未来的持续发展 。 一个员工为客户做了什么 ， 同时为企业贡献了多少 ， 这就是要衡量的奋斗的价值 。
然后要和同行比 ， 找到相应的衡量尺度 ， 才知道拼搏奋斗者为客户创造的价值是否超过了竞争对手 。 拿中设集团来说 ， 如果按照5000人、40亿元营收计算 ， 人均营收接近80万元 ， 如果这是奋斗的结果 ， 把员工放到别的地方去 ， 他会高于还是低于这个结果？对个人来说 ， 也会算一笔账 ， 我在你这里创造了多少价值 ， 得到了多少回报 。
奋斗价值的高和低 ， 按人均算就会比较简单 。 客户给了公司多少钱 ， 公司给了员工多少钱 ， 是不是比业绩结果更高的薪酬 ， 再跟同行业比一比 ， 就可以衡量奋斗的价值和相对价值了 。 有价值的奋斗一定是为客户的奋斗 ， 一定是有贡献的奋斗 ， 这样 ， 企业就可以决定到底要鼓励哪种奋斗行为和奋斗者 。
当然 ， 不一定只算财务价值账 ， 还可以算组织价值账 。 同样一个设计方案 ， 一个人去提交可以产生溢价 ， 另一个人就不行 ， 溢价出来的东西就是超额利润和超额价值 ， 与设计人员、营销人员、市场人员等都有关系 ， 要知道是谁能做这样的事 。 华为叫“刨松土壤”、叫“占领战略制高点”、叫“备胎” ， 不是计入当期利润表的 ， 但这是有未来价值的重要工作 。 就可以得到评价拼搏者和奋斗者的价值贡献一个结果 ， 价值衡量就有了落脚点 。
一个人加班加点是拼搏、奋斗行为 ， 这会体现组织活力和氛围 ， 但还得看行为的贡献、看回报 。 一定要量化算账 ， 只有这样 ， 才有奖励激励拼搏者、奋斗者的科学依据 。
此外 ， 从需求层次来讲 ， 公司里一定有人挣够钱了就懈怠了、不奋斗了 ， 那就必须再给他设定一个挑战目标 ， 让他有危机感、饥饿感 ， 持续奋斗 。
3.保持人力资源的活力曲线
企业的人力资源分布一般是偏正态分布 。 一个比较有活力的组织应该符合韦尔奇的“二七一”活力曲线 。 即 ， 跑在最前面的20%是能力强业绩好的 ， 一定是拼搏者、奋斗者 ， 中间的70%跟着前面的20%跑 ， 其中一部分人会跑到20%中去 。 有了这样的组织氛围和队形后 ， 根不上队形的后面的10%就会被淘汰掉 。
拿中设集团来说 ， 算好了账后 ， 就可以依据两个指标“横竖各切一刀” 。 横切一刀是看他是否认同拼搏者文化 ， 纵切一刀是看他的价值贡献大小 ， 对于不认同拼搏者文化、又没有业绩贡献的 ， 就可以“切掉” 。 否则不但会破坏整体氛围 ， 还容易出现腐败问题 。
华为就是这样 ， 做新员工培训时 ， 一些员工经过了解发现相互不合适 ， 就会选择走人；还有一些人留下来但没干出业绩 ， 就再去淘汰 ， 总体上就是淘汰10%左右 。 因为在一支队伍跑步前进过程中 ， 在和同行赛跑过程中 ， 如果没有竞争淘汰机制 ， 队伍的整体中心线就会靠后 ， 就会跑不过同行 。
【【华夏基石e洞察官方】一个人生在哪个年代，就要做那个年代应该为之奋斗的事一、二、】在实际操作中 ， 前面的20%还可以再细化 。 最前面那2%的人中可能有想自己当老板的 ， 或者认为怀才不遇的 ， 公司很难留得住 ， 愿意走的不要强留 。 剩下那18%的人 ， 一定要玩命儿维护住 ， 一定要有所谓的不公平倾斜 ， 给够他们超过行业平均水平的收入待遇 ， 特殊人才可以给几倍的待遇 ， 不能小气 。 这是有贡献的拼搏奋斗者应该得到的回报 ， 华为就是用这种向真正的奋斗者倾斜的机制 ， 使得A、B+和B（待遇级别）都在70%-80%这一群人里 。 成功的奋斗者占比高了 ， 后在跟着跑的那70%会军心稳定 ， 敢于冲锋 。


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