阿里云云栖社区TB2020年代的互联网会是什么样的？( 三 )
增长：SG＆A支出的增加意味着增长更加可预测
当然 ， 也许还有一线生机：随着互联网公司在SG＆A上投入更多的资金 ， 他们会对增长杠杆有更清晰的了解 。
作为创始人 ， 有一个重要的问题需要回答 ， 那就是哪些员工对于核心业务的发展至关重要 。
在消费互联网时代 ， 对研发的投入帮助推动了产品的发展 ， 但那种发展一般都不是以可量化的方式进行的 。 边际雇用的投资回报率是正的 ， 但相对不确定：你用8万美元年薪聘请工程师不会指望他们每年能为企业创造六位数的价值 ， 但是他们能开发功能来保维系和扩大你的用户群 。
在互联网时代早期 ， 尽管对研发的投资为王 ， 但它的边际收益却在不断减少——大家都看过过有关技术债务和工程协调问题的警世故事 。 很多消费互联网公司更喜欢持有现金 ， 而不是再投资于研发 。
Paul Graham在推特上说：“如果到你公司参观的访客被你的运营的量级感到印象深刻 ， 其潜台词其实是想说‘开发出这种烂产品真需要那么多的人吗？’”但是这种观察是固定在研发占互联网初创企业多数 ， 而且小团队更好的世界里面 。
对于今天偏重SG&A的公司占据主导的初创企业生态体系来说 ， 员工人数现在跟增长的结果的因果关系更强了 。 虽然消费互联网公司在用户增长扩张后扩大了运营支出 ， 但劳动力驱动的市场和企业软件公司需要大量的SG＆A投入来推动增长：
消费者互联网：用户增长→ 融资→ 投资于研发
劳动力驱动的市场：融资→ 投资于SG＆A → 用户增长
企业软件：融资→ 投资于SG＆A → 用户增长
鉴于现在有了更多令创办企业变得容易的工具 ， 这种因果关系似乎有违直觉 。 难道不应该很快就会出现只有一名员工的独角兽吗？但是 ， 对初创企业资本支出的这种通缩压力已经被运营支出的通胀：也就是劳动 ， 运营和分销成本所抵消了 。 随着创业成功成为零和游戏 ， 不管是在财务上还是在人力资本上 ， 增长都会变得更加昂贵 。
过去五年的时间里 ， 随着初创企业的开支从研发转向销售与一般管理 ， 其ROI变得更加可预测：与工程师相比 ， 销售人员或运营负责人可以给你的收入（收入增长）或利润（LTV增加）带来可量化的价值 。 但是 ， 跟大多数收益率可预测的投资一样 ， 这个也会变得商品化——公司将在产生可接受的收益率的同时开支的增长也会有多快就多快 。 就像任何低收益的业务一样 ， 公司将需要为这些规模收益予以补偿——投入更多的钱来产生相同的现金流 。
这会导致对软件的需求不断增长以实现增长的可操作化 。 随着增长成为硅谷互联网公司的关键瓶颈 ， 衡量和解锁增长的软件相应地也会成为大家的需要 。 这可以表现为跨职能的增长软件的形式（在销售、营销、财务以及运营之间增加一个协调层） ， 帮助跨部门的ROI权衡进行量化 ， 从而帮助创始人进行战略平衡 。
财务运作：Sand Hill Sachs（沙丘路的高盛）
作为目光长远的创始人 ， 不要被硅谷日益严重的零和游戏所吓倒 。 这种动态其实提供了一个机会 ， 可以技术建立起一个财务部门 ， 类似于高盛为美国其他公司所做的工作 。
高盛是什么？高盛是美国公司的财务部门 ， 帮助推动他们的增长 。 高盛提供的服务范围包括并购咨询 ， IPO承销 ， 私募股权 ， 债务投资 ， 主要经纪 ， 私人财富管理 ， 做市和投资研究等 。
随着SG＆A支出的ROI变得更加可预测 ， 硅谷内部将会出现非风投的财务部门 ， 也会类似地帮助推动硅谷的增长 。 这个资本部门可以部分弥补市场增长放缓带来的不利影响 。 这套服务将受益于技术相关的方案：基于运营KPI的实时债务发行 ， 软件ARR的证券化 ， 以及面向零售投资者的SaaS 债券 。
在今天 ， 很多创业公司只有在差不多要IPO的时候才会去跟银行建立联系 。 在2020年代 ， 将出现帮助处于成长阶段的初创企业实现其财务目标的技术咨询服务——这会让将公司的财务战略与运营战略分开 。
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