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蜂巢从银行高管到公募总裁 “换轨”让人生有更多挑战——专访蜂巢基金总经理陈世涌( 二 )


按照专业化的要求来做 ， 这是蜂巢从筹建到发展到现在两年里一直倡导的 ， 也是蜂巢企业文化的核心要素之一 。
“从公司成长规律看 ， 确定‘固收+’战略逻辑是清晰的 ， 除了专业之外 ， 背后还有三个逻辑 ， 一是固收市场规模大；二是有持续的发展前景；三是需要专业机构发展以债券为主导的资产管理 。 ”谈到战略逻辑 ， 陈世涌拿央企举例 ， “实力雄厚的央企 ， 如果作为股东发起设立的公司 ， 起步阶段也不应该去走大而全、小而全的路 。 找到契合发展理念的切入点无比重要 ， 蜂巢的主路径就是‘固收+’ ， 在发展过程中有所为有所不为 ， 逐步地、适度地、有选择地添加其他资产或者策略 。 ”
单纯而独特的文化
“以实事求是、公开透明的态度对待同事 ， 同时也期待同事如此对待自己…… ， 这有利于强化良好的行为和思考 。 ”这是桥水基金创始人达利欧对投资企业文化的理解 。 这样的理解不属于桥水独有 ， 蜂巢亦把其作为重要“原则” 。 蜂巢的理解是：单纯而独特的工作环境和氛围 ， 使蜂巢及其每一位员工能够专注于蜂巢核心领域的事业成就 。
“单纯而独特”的含义并不神秘 ， “固收+”是独特 ， 单纯是同事之间关系简单 。 简单就是开诚布公地交流 ， 对事不对人 。 什么等级 ， 上下级之间的距离 ， 这在公司都没有 ， 董事长的办公室大家都可以随便进出 ， 领导有时间也会走出办公室 ， 跟大家一起‘混’ ， 到员工工位上讨论问题 ， 或者到小会议室一起切磋 ， 公司成立一开始就是这么做的 。 有话当面说 ， 简单直白 ， 就事论事 。 员工也会吵 ， 甚至包括高管之间有时也会有争吵、争论 ， 因为总有分歧 。
“把一群不同领域、不同专长的能征善战的年轻人凝聚起来 ， 这个要靠企业文化氛围 。 ” 陈世涌对氛围的构建深有感触 ， “对于蜂巢这样一个新基金公司来说 ， 工作氛围尤其重要 ， 通过努力把氛围塑造起来后 ， 蜂巢的每个人是很享受的 ， 这并不是一件痛苦的事 。 ”
把氛围构建起来 ， 谈何容易？陈世涌笑称 ， “用老话说叫以身作则 ， 或者说是言行一致、表里如一 ， 基调定下来后 ， 从高管到普通员工 ， 都要带头做好 。 ”
销售和投研两个轮子都重要
资产管理行业 ， 驱动离不开两个轮子 ， 一个轮子是投研能力 ， 一个是销售能力 。 “对于类似蜂巢这样刚刚成立或者处于成长期的投资机构 ， 两个轮子都很重要 ， 销售对于蜂巢的重要性显而易见 。 ” 陈世涌对销售的重视程度可见一斑 。
蜂巢的投资产品 ， 历史最长的也只有一年多 ， 业绩再好 ， 也只有短期说服力 。 没有较长的历史 ， 这就意味着没有很长的过往业绩 ， 投资人、投资机构建立对蜂巢信赖 ， 需要更多别的理由 ， 理所当然要额外花费更多的努力 。
“一些大客户 ， 特别是对蜂巢有重要意义的机构或者渠道客户 。 为了增进相互了解 ， 也经常亲自带队调研 。 ” 陈世涌认为 ， 亲自带队首先是一种态度 ， 体现了对对方的尊重 。 陈世涌给采访人员讲了一个印象深刻的故事：一家北方知名的城商行 ， 不但有一定规模 ， 而且在投资上也很活跃 ， 有专业队伍 ， 所以对合作对象比较挑剔 ， 像蜂巢这样的新基金公司 ， 几乎入不了他们法眼 。 经过前期运作、前期交流之后 ， 陈世涌带着研发、投资部等部门“要员”一起登门拜访 。 因为都有银行工作背景 ， 谈起银行 ， 话匣子一下打开了 。 对彼此关心的问题展开了深入探讨 ， 这家银行对蜂巢的运作理念、运作的框架、风险收益的策略思考和把握等都是认可的 。 即便是认可了 ， 也不是立马就接受蜂巢 ， 他们继续观察了一段时间 ， 感觉蜂巢言行是一致的 ， 最终才选择了蜂巢 。
有了管理规模 ， 如果投资业绩不行 ， 那也仅仅是虚有其表 。
“投研是一个专业的事 ， 没有秘密武器 ， 就是要扎扎实实做好研究 ， 做好研发 。 譬如 ， 固定收益债券 ， 核心就两个因素：一个是利率 ， 一个是信用 ， 那么就要在这两方面下足功夫 。 ” 陈世涌对投研的理解建立在长期投资经验之上 。 “为了做好投资 ， 除了必要的各种体系、指标之外 ， 蜂巢还有一个秘诀是反复复盘 ， 定期、不定期地对每一个产品进行反思校正 ， 检讨、改进、及时查漏补缺 ， 不同范围的复盘会 ， 只要有时间 ， 我都会参加 。 ”陈世涌的严谨态度给采访人员留下深刻印象 。


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