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420万银行员工端着褪色的“金饭碗”( 二 )

420万银行员工端着褪色的“金饭碗”
无论是渠道褪色还是对公褪色 ， 都在“没有最坏 ， 只有更坏”地演变着 。 套用王兴那句名言 ， 现在这个时点 ， 既是过去十年中最坏的一年 ， 也可能是未来十年里最好的一年 。逼仄的成长空间所谓“时代的一粒灰 ， 落在个人头上就是一座山” ， 行业的微小变迁 ， 对员工的影响成倍放大 。银行基层网点的褪色 ， 反映到员工层面 ， 就是越来越多的抱怨吐槽、越来越多的无力感 。 个别人勇敢跳出来 ， 多数人则变得“成熟” ， 失去朝气和活力 。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中曾如此评价员工的“成熟”过程：“年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄 ， 不足以向他的能力挑战 ， 其结果不是他自请离职 ， 便是很快变成‘老油条” 。 我们常听到许多主管感慨地说：想不到满怀壮志的年轻人 ， 会一个接一个消沉下去 。 其实这不怪别人 ， 只能怪这些主管 ， 是他们自己冻结了年轻人的热情 ， 他们将职位设计得涵盖范围太窄了 。 ”看不到成长空间 ， 年轻人进入银行后 ， 很快变成“老油条” ， 并美其名曰“成熟” ， 从业者的这个“成熟” ， 对应到组织层面 ， 就是活力的丧失 ， 以及各种转型策略的执行难 。此时 ， 很多银行力推执行力管理 ， 却是南辕北辙 。 因为此时组织目标（利润、市场份额）的实现 ， 并不能同步带来个人目标（成长空间、薪资增长等）的达成 。 员工缺乏热情和动力 ， 执行力管理的结果是死气沉沉 ， 缺乏灵活性和创新性 ， 无法适应求变求新的市场环境 。面对外部环境变化 ， 银行通常希望找到“天才”来解决问题 。 但六十年前的德鲁克就已经告诫管理者此路不通：“我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者（这里的管理者 ， 指的知识工作者 ， 本文作者注）的绩效 ， 更不能期望万能的天才来达成绩效 。 我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力 ， 而不应该寄望于人的能力突然提高 。 ”怎么改进工作手段呢？德鲁克给出的建议之一就是以“合作者”的方式管理雇员 。 合作者需要被说服 ， 不再是机械地执行命令 。 所以 ， 管理工作变成销售工作 ， “在销售的过程中 ， 我们不会首先问‘我们想要什么’ ， 而是会问‘对方想要什么 ， 他们有什么样的价值标准 ， 他们的目标是什么 ， 他们需要什么样的结果’” 。中国420万银行业员工 ， 绝大多数都在基层 。 面对基层业务“褪色”的现状 ， 不能在内部激励机制、绩效管理机制、员工发展机制等方面做出适应性改变 ， 银行业的零售转型 ， 就不可能成功 。向用户看齐行业变迁给出的答卷 ， 需要银行与员工共同完成 。 可以说 ， 与历史上任何一个阶段相比 ， 银行从来没有像现在这样需要与员工共赢 。银行在机构层面着眼于内部变革与转型 ， 员工则应着眼于职业技能的升级迭代 。 这种变革与升级 ， 需围绕用户展开：用户在哪里 ， 就去哪里找用户；用户有什么需求 ， 就创新性地提供什么服务 。机构层面 ， 主要围绕APP建设、场景合作、开放银行等手段获取用户；在员工层面 ， 则需要结合零售用户社群化、圈层化的特点改变营销策略 ， 习得新的技能 。这个时候 ， 一味地埋头苦干很危险 ， 因为在行业变革期 ， “把事情做对”固然重要 ， 但只有“做对的事情” ， 才能跨过鸿沟 ， 把握明天！


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