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科技说|让利空间从何而来？，苏宁打响价格战( 二 )


我们建议从门店数和销售规模两方面入手来看 。
截至2019年末 ， 国美共有2602家门店 ， 其中1026家为县域店（包括加盟店） ， 而苏宁自有门店则共有3630家 ， 加上零售云加盟店4586家 ， 苏宁掌握的线下规模超过8000家 ， 是国美的3倍多 。
门店数增加 ， 直接带动了部分品类的增长 ， 我们对比了两家企业在代表性产品上的销售情况 ， 见下图：
科技说|让利空间从何而来？，苏宁打响价格战
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在重点的冰洗、空调、影音等品类中 ， 苏宁大致是国美的2-3倍 ， 与门店规模大致保持一致 ， 由于门店品类比较多（尤其在下沉市场） ， 又直接促进了小家电和数码类产品的激增 。
依据经济学基本原理 ， 当市场规模占据优势之时 ， 企业是可以通过提高价格的方式来获得高毛利率的 ， 但事实上苏宁在这个问题上表现的极为克制 ， 我们整理了苏宁和国美部分产品的毛利率情况 ， 发现苏宁采取了“低毛利+强周转”的运营策略 ， 见下图：
科技说|让利空间从何而来？，苏宁打响价格战
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在家电代表性的品类如空调、冰洗 ， 苏宁和国美毛利率大致相当 ， 而通讯、数码类产品苏宁则采取了低价销售策略 ， 保持周转率 。
2019年 ， 国美的库存周转周期为58天 ， 苏宁则为38天 。 也就是说 ， 在面临行业下行压力之时 ， 国美选择保持盈利性的策略 ， 而苏宁意在用低毛利带动销售 ， 提高周转率 ， 以加强零供关系 。
当下的国美亟需改善流动性 ， 也需要极强现金流 ， 进而有充分的弹药和时间来改善流动性 ， 故而发行可转债 ， 引入战略合作伙伴 。
这显然并非一朝一夕可完成 ， 背后既有零供关系的再塑 ， 亦有渠道的再拓展 ， 在此次618价格战中 ， 能做的颇少 。
可暂对本部分做如下总结：1.价格战看似是零售方主导 ， 但其实满足的是品牌方的诉求；2.品牌方的充分信任意味着零供关系就具有相当的让利空间；3.让利不是烧钱 ， 而是实现盈利性和流动性的平衡 。
这大概可以理解苏宁如此高调原因了 。
日用百货求突破：改善零供关系是关键
【科技说|让利空间从何而来？，苏宁打响价格战】为拓展营收空间 ， 以及对冲家电行业下行风险 ， 苏宁很早之前就选择了向日化百货领域进军 。 迄今为止 ， 苏宁进行了线上多品类运营 ， 又拓展了苏宁小店 ， 并购家乐福和万达百货 ， 在日百品类的扩张中相当有魄力 。
科技说|让利空间从何而来？，苏宁打响价格战
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2019年苏宁日百类产品总销量超过450亿元 ， 且在家乐福中国并购之后仍处于快速扩张期 。
2019年我们曾与苏宁方面有关人士进行过一次交流 ， 获得以下信息：1.苏宁小店的扩张将以家乐福为中心 ， 换言之 ， 家乐福进入的城市 ， 苏宁小店重点推进 ， 除此则相对保守；2.二者要联合招商 ， 提高供应链效率、降低采购成本；3.苏宁小店不排除做加盟模式 。 据报道 ， 苏宁小店的第一家加盟店日前已经在南京开业 。
也即 ， 家乐福相当于城市的中心仓 ， 而苏宁小店则属于深入城市街巷的毛细血管 ， 互有配合和补充 ， 二者联合招商可通过规模优势 ， 提高对供应商的议价能力 ， 增强盈利性 ， 而加盟模式则意味着苏宁方面将专注于零供关系 ， 加强开放合作 。
此外 ， 我们再看物流成本 。
日百销售与家电物流诉求有着明确的不同 ， 后者按天 ， 前者则以分钟计时 ， 后者可由大型中心仓再到中转仓 ， 而前者则将门店视为前置仓 ， 以此降低周转频次提高效率 。
收购家乐福之后 ， 各大中心城市等同有了中心仓 ， 实现干线物流和配送物流的高效周转 ， 目前 ， 苏宁借助家乐福全国209家门店配套搭建的快拣仓 ， 搭配目前家乐福门店3公里半径覆盖的800多家苏宁小店 ， 1000家履约中心的布局悄然形成 ， 实现高效率、低成本的物流配送履约网络 。 这种能力是接下来苏宁优化成本提高盈利的关键点 。


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