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|为什么中国人能造航母，但高端装备上的小小螺栓，之前都生产不出来？( 二 )



|为什么中国人能造航母，但高端装备上的小小螺栓，之前都生产不出来？
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作为自尊心很强的日耳曼民族 ， 为了改变这一状况 ， 德国政府下定决心进行改革 ， 在制造人员的培训端 ， 德国在全国范围内推广职业教育、学术教育双轨并行 ， 在中学时代就分流一部分学生成为技术工人 ， 吸引有才华的人到基层工作 ， 并提高产品创新力 。 另外国家大力补助基础技术研究 ， 一直到现在 ， 德国的基础研究都很强 。
理解德国 ， 需要理解德国人 。 德国人有两个特点值得关注 ， 一是傲慢、严谨 。 一个在德国生活了42年的土耳其司机告诉我 ， 德国给他的印象是干净、安全和傲慢 ， 他在德国生活了大半辈子 ， 却没有交到一个知心的德国朋友 。 真正的德国人表面客气 ， 但骨子里很傲慢、严谨 ， 喜欢按照程序流程去工作 ， 颠覆性创新少；喜欢钻研 ， 具有很强的工匠精神 。 二是诚信、讲信誉 。 在德国坐地铁不验票 ， 但如果被查到逃票行为 ， 第一次严重警告 ， 第二次永远失信；如果在大学里相互抄作业 ， 一经发现 ， 抄与被抄者都开除 。 诚信出现问题就永无翻身机会 ， 这样的例子有很多 ， 反映了德国人讲究诚信 。
理解德国 ， 还需要了解德国文化 。 德国缺乏殖民地 ， 很难从其他地区榨取资源 ， 这也练就了德国企业以平等方式寻找上下游合作伙伴、形成共赢的价值链的合作模式 ， 保持供应链质量的稳定 。
同时 ， 因无外力可借 ， 就只能练好内功 ， 降低自己的成本 ， 所以精益生产在德国比较普遍 。 另外德国讲究规则和流程 ， 从条顿骑士团到普鲁士王国 ， 德国的军事传统讲究整齐划一、激励士气 。 而现代的制造业流程管理正需要这种严格管理的方式 ， 通过将准军事传统融入生产流程 ， 德国企业也提高了生产效率 ， 在保持高品质的同时降低了次品率和成本 。

|为什么中国人能造航母，但高端装备上的小小螺栓，之前都生产不出来？
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基于德国这样的环境 ， 才产生了众多的隐形冠军 。 隐形冠军既有ToB企业 ， 也有ToC企业 ， 也有服务业 。 比如 ， ToB方面 ， 德国是以汽车为核心的制造业大国 ， 很多隐形冠军就属于汽车配套产业；ToC方面 ， 辉柏嘉铅笔有270多年历史 ， 9代传承人 ， 每年生产25亿支铅笔 ， 最便宜的几欧元一支 ， 最贵的8000多欧元一套；服务业方面 ， SAP的几个创始人来自IBM ， 一开始是无名公司 ， 如今SAP是全球领先的ERP企业管理软件供应商 ， SAP在全球199个国家拥有超过335000家客户（2018年SAP官网数据） 。
四条保障
一是超强领导力 。 隐形冠军的企业领导都具有很强的领导力 ， 企业的核心班子成员领导风格雷厉风行 ， 做得多 ， 说得少 ， 一旦决策下来就要实施 ， 要快捷地执行 。 领导者心中燃着一把火 。
超强领导力有5个重要的特质就是：个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒及超强感召力 。 年轻领导者往往还同时具备开放的世界观和较好的教育背景 。 正是这股干劲成就德国隐形冠军成为全球翘楚 ， 隐形冠军家族企业占到60%以上 ， 而现在却减少到不足50% 。 中国有很多军人出身的企业家的企业都做得不错 ， 像华为任正非、万达王健林都是军人出身 ， 这些领导具有超强的领导力和执行力 。
二是敏捷组织 。 战略决定组织 ， 而组织反过来影响战略的实施、执行力、速度、与客户的紧密关系、成本等各个方面 。 隐形冠军企业分工并没有那么细致 ， 员工能力是多元化的 ， 组织的活力和张力是决定组织未来发展的核心 。 现在比较有名的是平台赋能型自主经营体 ， 平台化组织是组织未来张力的基础 。 领导不是为了管理而管理 ， 领导未来一定要赋能 ， 平台型的组织要扮演赋能的角色 ， 各经营单元是一个自主经营体 ， 它要有活力 ， 就要有充分的自主决策权 ， 快速地响应市场需求 。


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