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连锁酒店( 二 )

连锁酒店
在徐祖荣的办公室里悬挂着一副对联 ， 上联“始终想着员工” ， 下联“心中牵挂顾客” ， 横批是“身体力行” 。 在目标的指引下 ， 徐祖荣也是这么做的 。 对于员工 ， 锦江之星组织员工出游、聚餐、给上海家人免费打电话；对于顾客 ， 徐祖荣也十分周到 ， 冬寒夏热 ， 锦江之星推出人性化优惠：冬天入住满五天送一双棉拖鞋 ， 春夏秋住满五天送一双塑料鞋 。 另外在服务方面 ， 充分考虑顾客冷暖需要 ， 夏冬季根据顾客预订情况 ， 酒店提前开好空调 。“始终想着员工” ， “心中牵挂顾客” ， 很快 ， 锦江之星就在苏州站住了脚 ， 入住率一度达到100% ， 餐厅一天的营收轻松超过2万元 。 徐祖荣也在第一次走出去的过程中学到了更多的酒店经营经验 ， 更加巩固了对于锦江之星的定位——中档产品、高档服务的经济型酒店 。 通过加盟与直营的结合 ， 从顾客角度出发推出更多优惠政策 。 此后的3年 ， 锦江之星在全国快速扩张 ， 一年就新开连锁店50家 。 到了2005年底 ， 分店规模已经达到110家 ， 锦江之星成为了国内第一个单店超过100家的经济型酒店 。锦江集团属于国企 ， 而它日渐成熟的孩子锦江之星已经羽翼渐丰了 。 2010年5月 ， 锦江之星通过H股与A股公司资产置换回归A股 ， 成为独立的上市公司 。 获得独立的锦江之星在新时代继续蓬勃发展 ， 几年内 ， 连锁店的数量在行业中稳居第一 。然而表象背后 ， 中国经济型酒店的市场格局已经暗潮涌动 。 早在上市数年之前 ， 如家、汉庭、7天等连锁经济型酒店相继崛起 ， 而且背后的操盘人均是超豪华的海归团队与超强大的国际资本 。 如家在2007年收购了北斗星酒店后 ， 客房数迅速增长 ， 领先国内市场 ， 两年后 ， 如家又推出了中高端的“和颐酒店”；7天在2009年上市后便开始了加速扩张 ， 每年新开分店超过100家；汉庭拓展了多元化路线 ， 相继推出了“汉庭全季”、“汉庭快捷”、“海友客栈”等 ， 覆盖了中高端到快捷的多档次酒店 。 新崛起的经济型酒店更加注重了多层次的消费需求 ， 对锦江之星形成了绝大的威胁 。 经济型酒店很快陷入惨烈的价格战 。连锁酒店
面对这样的竞争格局 ， 徐祖荣也尝试发展其他等级的酒店业务 ， 如包括价位在300-500元之间的白玉兰酒店和500元以上的锦江都城商务酒店 。 但是真正的突破口还是在于最初的优势——经济实惠 。 当时 ， 国内的酒店市场已经实现从经济型到中高端全部覆盖 。 唯一的盲点就是青年学生、年轻白领和工薪一族 。 2009年伊始 ， 徐祖荣决定率先推出“超经济酒店”——百时快捷酒店 ， 把经济型酒店的经济实惠再进一步 ， 做到极致 。“超经济酒店”在房间布局上更为紧凑 ， 客房只有十几平方米 。 为进一步节约空间 ， “超经济酒店”还采用了高低床、榻榻米等设施 。 服务人员的配置也精简到最低 ， 不超过15人 ， 酒店配备大量自助设备 ， 大部分服务通过顾客自助解决 。 当时 ， 百时快捷酒店的房价基本在100元左右 ， 更加贴合了年轻客户群体 。不仅如此 ， 全新的百时快捷也没有忘记对于顾客的用心 。 对于目标顾客群体 ， 锦江之星百时快捷顺应年轻时尚 。 当时社会上开始流行跑马拉松 ， 百时快捷为顾客跑步创造便利 ， 设立了百家J Power跑团服务门店免费助跑 ， 提供了酒店周边最优跑步线路图以及城市赛事报名绿色通道 ， 并配备了医药箱、食品、饮料、毛巾、雨具等基本物品保障 ， 一应俱全 ， 十分贴心 。紧跟时代潮流的“老大哥”锦江之星并没有掉队 ， 但是新的风暴即将到来 。 2010年起 ， 经济型品牌的增速开始逐渐放缓 。 经济型酒店的年均复合增长率从2000-2009年间的76.2%下滑到2010-2014年的31.8% ， 增速放缓显著 。 面对严峻的行业下行压力 ， 锦江之星力求变革 ， 进一步切入更多细分领域 ， 服务更多消费群体的需求 。面对80、90后市场多元化的需求 ， 锦江之星继续细化 ， 分设出“锦江之星·品尚”、“锦江之星”和“锦江之星·风尚”三大系列 ， 分别对应着升级版、标准版与个性版 。 尤其是“锦江之星·风尚” ， 堪称锦江之星追求个性化需求的转型之作 ， 颠覆了传统店面千篇一律的标准模板 ， 强调温馨色调与特色装潢 ， 给予了顾客更多的自由选择 。 新时代的锦江之星不断深化内部结构调整 ， 把握市场脉搏 ， 跟随时代而变 ， 在不同的年代都有获得新的发展动力 。


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