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宋志平|宋志平：联合共赢，人本文化


北京联盟_本文原题：宋志平：联合共赢 ， 人本文化
以下文章来源于复旦管理学奖励基金会 。
在40年的传奇企业历程中 ， 宋志平从技术员到央企掌门人 ， 数次将身陷绝境的困难企业改造成全球领军者 。 他先后推动8家央企重组 ， 整合上千家民营企业 ， 并通过全方位改革 ， 将中国建材集团和国药集团双双送进世界500企业强 。 作为继稻盛和夫之后唯一担任两家世界500强企业领袖的企业家 ， 宋志平也因而被称为“中国的稻盛和夫” ， 他用事实证明 ， 只要具备企业家精神、企业家情怀 ， 无论是国企还是民企 ， 都一样能做好 。
以人为本
点燃职工心中之“火”
1993年 ， 宋志平刚出任北京新型建筑材料厂厂长不久 ， 便遇到了资金紧张的问题 。 那时很多国有企业正逐步从体制中走出来 ， 不少企业因无法适应市场 ， 打了败仗 。 面对2000多人的企业 ， 这无疑给宋志平带来了巨大的压力 。 好在职工们愿意出资出力一起救活这个厂 ， 最终七拼八凑把资金的事情解决了 ， 企业才得以继续发展 。 即便事过已久 ， 但宋志平每每回忆起当年职工帮助自己共渡难关那件事 ， 总是记忆犹新 。
宋志平|宋志平：联合共赢，人本文化
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大事面前 ， 职工们的团结精神让宋志平甚是感动；但回归到个体来说 ， 人心涣散的状况也让宋志平倍感焦虑 ， 焦虑的来源是不少人对国企失望了 ， 所以表现得越来越“冷漠” 。 这种“冷漠”体现在他们的观念转变 ， 他们认为 ， 干多干少一个样 ， 干和不干也是一个样 。
我记得我读书的时候 ， 老师讲什么叫冷漠？举个例子就是说一个鱼缸里 ， 有吃鱼的鱼 ， 有被吃的鱼 ， 在它们中间夹个玻璃板 ， 吃鱼的鱼反复地撞击玻璃板 ， 久而久之 ， 就会觉得没有吃的希望了 ， 即便之后把玻璃板拿掉 ， 它们也能和被吃的鱼和睦相处 ， 这就是“冷漠” 。
发现问题后 ， 宋志平认为当务之急最重要的是重新激发职工的热情 ， 要点燃他们心中的“火” 。 有一次 ， 宋志平利用石膏板生产线热压炉点火的契机 ， 把火把扔了进去 ， 之后看着周围的一群职工 ， 说其实他是想借此机会点燃大家心中的“火”：只有大家心中有“火” ， 工厂里炉膛的火就能燃烧；但如果大家心中没“火” ， 炉膛里的火就会熄灭 。 虽是短短的一番话 ， 却引发了职工的强烈共鸣 ， 自此之后 ， 在宋志平当厂长的十年里 ， 炉子里的火从来没灭过 。
宋志平|宋志平：联合共赢，人本文化
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我们做企业的 ， 最核心的就是让大家心悦诚服 ， 让大家满意 ， 我觉得这是最基本的事 。 满足人的要求 ， 而不是忽略了人去追求人之外的一些成功 ， 我觉得最大的成功还是人的成功 。
管理模式
西方管理科学与东方文化的融合
谈理论 ， 宋志平早期读过艾克卡、哈默在内的很多著名管理学家的书籍；谈实践 ， 他曾去西方参观过很多大型企业 。 这些早年经历 ， 在当时宋志平的内心深处形成了一个根深蒂固的思想：做企业这件事情得遵循西方文化 ， 做大企业更是如此 。
但稻盛和夫等一批东方知名企业家打破了这一认知规律 ， 他们用实践让世界看到了东方思想也可以做大、做好企业 。 东西方管理思想本就各有千秋 ， 西方的管理学因更偏向逻辑思维的运用 ， 重视定量化 ， 所以西方管理讲的是模型；而东方大部分是定性 ， 讲的是理念、道——管理之道、人生之道 。
我觉得我们东方确确实实有很多哲理 ， 这个哲理是指引我们心灵的东西 ， 我们不能把它丢掉 。 在学习西方的时候 ， 我觉得应该把我们的文化保留下来 。 或许和年龄有关 ， 这些年我比较多学习国学 ， 看一些著作 ， 研究怎么把这些东西和企业管理结合起来 。 同时 ， 对于西方的理论知识也不能偏废 ， 要把一些定量化的管理方式结合起来 。


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