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德鲁克|德鲁克：管人的前提，是自我管理( 二 )


因此 ， 作为一个管理者 ， 一定要对人的特点有深刻了解 ， 要记住一句话：“要把人当人而不是把人当成机器” 。
二、如何管理知识工作者？
德鲁克在50年代已留意到我们管理的员工和从前的体力劳动者有所不同 ， 所以他提出了一个新的专有名词knowledge worker（知识工作者） 。
那么两者有何不同？管理方法上又有什么差异？
我是第一批到深圳开工厂的港商 ， 1985年 ， 我在深圳横岗开设玩具生产工厂 ， 有800多个员工 ， 他们每天要做的事情就是在生产线上 ， 等遥控玩具过来了就把螺丝放进去打紧 ， 每天1000辆的标准 ， 按任务做事就行 ， 不需要创新 ， 也不需要他们参与到决策中 。
对体力劳动者来说 ， 根据要求做事就好了 ， 不需要技术性、创造性 。 他们本身的知识储备也不够 ， 成果容易量化：每天做的数量是多少？是否符合质量？这就是衡量一个员工做得好坏的标准 。
此外生产设备和技能很重要 ， 设备带不走 ， 下班回家了就是下班了 ， 想做事情也做不了 ， 因为没有设备做不了事 。
今天的知识工作者恰恰和体力劳动者是相反的 ， 他们忙碌不等于一定有效 ， 任务是由自己定 ， 可以决定使用什么方法和步骤去完成 。
这是知识工作者跟体力劳动者的一个很大不同 ， 他需要有自主性和创造力 ， 衡量的标准就是看结果 。
另一方面 ， 知识工作者拥有生产的数据（知识） ， 这个很重要 。
比如你辞退了一个销售部经理 ， 他第2天就能去敲你竞争对手的门 ， 把你的客户抢走 。 因为现在员工的生产设备是知识 ， 能把很多重要的生产数据都带走 。
德鲁克强调 ，一定要包容不同意见 ， 否则企业出现一言堂的时候就危险了 ， 在会议上不提出好的想法 ， 对你来说是一个损失 ， 最后还要按照你的可能不是最好的决策去执行 。
对于体力劳动者而言 ， 他们关心的是怎么把事情做正确；对于知识工作者而言 ， 他们关心的是先决定做正确的事 ， 然后再把事情做正确 。 这是他们最大的不同 。
知识工作者本身需要有知识 ， 并且输出的东西可以被别人所用 ， 影响别人的决策 ， 并且带来不一样的结果 。
比如一个出租车司机 ， 你上车后说去哪里 ， 然后司机什么都不说开车就走 ， 结果走了5分钟就堵车了 ， 那么他就是一个体力劳动者 。
换另外一个司机 ， 司机问清楚你去哪里之后告诉你 ， 现在这个时间那边很堵 ， 如果从那边过去 ， 可能要一个多小时 ， 但是如果我们从另一个方向走 ， 也许路会远一点 ， 费用高一点 ， 但我们会更快到达 ， 您决定走哪条路？
那么这个司机就是一个知识工作者了 ， 因为他用了他的知识 ， 在输出给你之后让你自己做决策 ， 影响了结果 。
过去的管理方法已经不适合今天了 ， 现在的管理者是知识工作者 ， 管理难度也加大了 ， 就比如判断体力劳动者有没有好好工作 ， 可以通过他是否拼命在做事 ， 但你看到一个知识劳动者在办公室一动不动地看着窗外 ， 就很难辨别他是在思考工作还是在发呆 ， 所以就要用新的管理范式来引导他们提高生产力 。
如何提高知识工作者的生产力？德鲁克建议：
第一 ， 我们应该领导支持员工工作 ， 而不是贴身地管控他 ， 用领导的方式才能释放他的潜能 ， 让他做得更好 。
知识工作者的特点就是 ， 当他非常认同一件事情的时候 ， 他下班了还会想着工作、愿意工作 ， 但如果没有激情 ， 不认同这个工作的使命 ， 甚至不认同你这个领导 ， 对于他们来说下班就是下班 。 作为上司必须是值得他们尊敬的人 。
第二 ， 要明确权力和责任 。
要明确员工能做什么决策 ， 有什么权力 。
第三 ， 如何激励知识工作者积极主动工作是今天的管理者应该深刻思考的问题 。
谈到激励 ， 很多人马上想到的就是给员工多少奖金 ， 给哪些物质上的条件 ， 其实物质激励的效果和持久性很有限 。


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