如果大陆当年请了他，或许就不会如此“芯痛”了( 四 )
好一番努力之后 ， 他才把通用电气半导体总裁戴克挖来做了总经理 。
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和找人一样难的 ， 还有找订单 。
当时的芯片制造订单基本只能靠美国市场 ， 这也是张忠谋让台积电前三任总经理都是美国人的原因 。
但即便如此 ， 生意依然不好做——
专业的设计公司规模不大 ， 喂不饱台积电;传统巨头们有减轻制造压力的想法 ， 却对张忠谋心存芥蒂 ， 担心台积电被喂饱养大之后反过来与自己竞争 。 而且 ， 因为整体行情低迷 ， 大公司们往往也是“地主家也没余粮” 。
差不多一年 ， 台积电派到美国抢订单的人 ， 每次跟张忠谋汇报 ， 都是首先一句“我的方向正确” ， 然后就“但是”了 。 苦苦探索了一年多 ， 台积电才取得第一个胜利 ， 也是个伟大的胜利 。
1988年 ， 张忠谋和戴克一起 ， 通过私人交情把老朋友、也是老对手——刚刚上任英特尔总裁的格鲁夫 ， 连哄带骗地弄到台湾参观了台积电 。
新官上任的格鲁夫正大力砍掉储存器业务 ， 向电脑处理器（CPU）业务转型 ， 并定出宏伟目标：要做出最强大的CPU ， 创造和引领消费者对电脑的需求 ， 进而从电脑厂商的配件商成为掌握电脑产业的主人 。
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张忠谋吃准了格鲁夫要转型就必然集中火力搞研发设计的心思 ， 努力说服他将一些制造业务交给台积电 ， 进而腾出更多精力去攻CPU ， 而且大表忠心与决心：台积电就是英特尔自己的厂 ， 保管品质、效率和忠诚 。
格鲁夫认同了张忠谋的想法 。 随后 ， 英特尔对台积电的制造进行了认证 。 再随后 ， 台积电通过一系列极为严苛的认证 ， 拿到了英特尔的订单 。
在英特尔这张世界通行证的助力下 ， 台积电开始了高歌猛进的发展 ， 连连成为台湾最会赚钱的公司 ， 直到成为全球最赚钱的半导体公司 。
如同强调台积电的成功首先是因为创新了商业模式 。 张忠谋认为 ， 一家企业要持续获得成功 ， 最重要的就是要有正确的策略引领 。 他将企业的策略分为大策略和小策略：大策略是要看趋势 ， 到大“红海”之外寻找大“蓝海”；小策略则要看客户和对手 ， 要从竞争中找准客户需求和对手软肋对症下药 。
技术领先、制造优越及客户信任 ， 正是他给台积电的三个关键策略 。
如何做到？他总结起来是四个办法：锁定客户、坚守阵地、设置障碍、永远创新 。 其核心要义是 ， 不等客户需要 ， 就先按自己对产业趋势的前瞻 ， 把更好更领先的做出来 ， 以此将客户牢牢握在手中 ， 并且牵着产业一起往前走 。
这种主动领先性 ， 也让台积电成为电子产业大跨步的重要推手 。 前些年的移动互联浪潮 ， 东、西半球两大智能手机芯片巨头——高通与联发科 ， 都是靠台积电迅速崛起的 。 如今的人工智能 ， 英伟达等也是靠它先进制程的支撑 。
技术上 ， 张忠谋还始终奉行一个制胜之法：超常升维 ， 降维打击 。 主动打破循序渐进的节奏 ， 以跳空高开 ， 隔代打击 ， 对竞争者绝对碾压 。 台积电与三星争夺iPhone芯片处理器的战争中 ， 他便将这一策略应用到极致 。
半导体发展史上 ， 行业技术更迭一直都谨守着摩尔定律──一年半到两年之间 ， 电晶体最小尺度的线宽（half-pitch）缩小至0.7倍（面积缩小至0.49倍 ， 差不多是二分之一） ， 并由国际组织──国际半导体技术蓝图联盟（ITRS）统筹 ， 领着业界一二一、齐步走 ， 90纳米、65纳米、45纳米……数字越走越小 ， 成本越走越低 ， 性能越走越先进 。
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