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百森新咨询|错在哪里？，中国移动三融三力的战略实施( 二 )


我们来看一个企业战略升级、重塑核心竞争力的成功案例 。
百森新咨询|错在哪里？，中国移动三融三力的战略实施
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罗尔斯－罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商 ， 过往一直为波音、空客等飞机制造企业提供发动机 。 公司管理层在理解到客户最终买的不是发动机 ， 而是“长期、质量好、维护与服务专业、运营高效的发动机使用”时 ， 马上制定了全面转向专业服务管理（ManagedService）的战略升级与行动计划 。 在这个战略升级后的业务体系内 ， 罗尔斯—罗伊斯公司并不直接向客户出售发动机 ， 而以“租用服务时间”的形式出售 ， 并承诺在对方的租用时间段内 ， 承担一切保养、维修和服务 。
专业服务管理（ManagedService）是最典型的专业技术产品发展的转型升级路径 ， 其不仅仅意味着业务转型 ， 更需要深入推动管理与人才变革 。 近年来 ， 罗尔斯－罗伊斯公司通过建立一套体系、建设一支队伍、完善一套机制 ， 全力打造专业服务管理能力 ， 深入推动后端组织管理和人才管理 ， 以后端驱动前端的方式推进转型升级 。
同时这家公司建立了发动机大数据采集分析与维修运营一体化管理体系 ， 打造了一支精干高效的大数据分析与发动机维修员工队伍 ， 扩展了发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务 ， 全面实现从传统设备商转向专业化服务商的重大转型升级 。 公司由此增加了服务型收入 ， 形成了公司增长新动能 。 公司销售的现代喷气发动机中 ， 55％以上都签订了服务协议 ， 2017年专业服务收入达到公司总收入的53.7％ 。
百森咨询认为 ， 让后端赋能前端的途径只有一个：先重塑面向未来的业务专业化、运营数字化与智能化的新组织形式 ， 这是战略变革实施的基础与保障 。 在有了优化升级的新组织形式之后 ， 不同条线、不同层级的新职责边界、新的业务流程与管理流程就得到了重塑与确定 。
在这个格局下 ， 真正体现战略牵引作用的是人才的积极性和新能力结构 ， 新能力就是我们所说的驱动业务转型升级的能力 。 转型升级重点必须从新能力和新绩效发力 ， 新能力是真正推动工作转型、业务转型的重要保障 ， 新绩效是分配机制的重构和人才工作提升意愿的优化 。 新能力做到位 ， 才能让各项任务有条不紊的落实推动 。 面向5G、DICT、大数据的广泛应用与推广 ， 这些都有赖于后端发动的新能力培养 。 面向存量经济与增长停滞的发展阶段 ， 新型人才的工作提升与价值创造 ， 都严重受制于已经过时的基于BSC设计的绩效激励体系 。
新能力管理包括新型能力的标准界定和能力认证 ， 这些是战略体系升级中需要优先来实施的 。 新绩效管理是企业需要根据企业与产业发展的新阶段 ， 打破原有强调平衡的绩效分配体系 ， 按照UBSC来牵引分配激励 ， 提升新价值创造的积极性 。 只有新组织、新能力、新绩效优先做到了 ， 才能真正解决三力的问题 。 而三力问题解决了 ， 就能解决三融的问题 。 因此 ， 真正的战略升级驱动是来自于后端的新能力管理与新绩效管理 ， 进而赋能前端 。
2013年—2018年 ， 百森咨询携手某ICT标杆企业共同推进了该公司的战略升级 。 转型升级内容既包括业务转型升级 ， 又包括管理转型升级 。 在该公司力争成为中国ICT业务发展主力军的战略目标下 ， 百森咨询以组织管理、能力管理、绩效管理为主线 ， 从领导力转型提升、人才队伍能力提升入手 ， 系统化提升该公司技术中台与业务中台的建设、产品体系规划与开发能力、端到端业务交付能力、项目管理能力、售前体系重塑等 ， 积极推动后端能力提升 ， 全面实现后端管理转型 。 在此基础上 ， 重构市场与业务等前端发展策略 ， 以后端管理转型驱动前端业务转型 ， 取得了非常好的转型效果 。 该公司成功实现了战略转型升级 ， ICT业务连续五年超额完成经营目标 。
百森咨询观点：能力管理以前的定位是服务支撑作用 ， 面向公司的转型升级 ， 新能力管理与新绩效管理应该是成为战略升级的引擎！
后续我们将继续分享《GTLV数字化人才管理如何成就新能力升级》和《UBSC非平衡积分卡如何成就新绩效升级》 ， 敬请期待！
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百森咨询
成立于2005年 ， 业内领先的专业咨询服务机构
在北京、美国两地设有战略研究中心与未来领导力研究中心
与哈佛大学、麻省理工在商业研究方面有长期深度合作
是国内最具实力的管理咨询公司之一
2019年荣膺中国品牌工程委员会与中央电视台联合评选的咨询行业“中国品牌”公司


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