中欧商业评论|小熊电器：抓住喜新厌旧的年轻人( 二 )
这一策略暗合了“创新教父”克里斯坦森提出的破坏性创新模型——不去尝试为现有市场用户提供更好的产品 ， 而是将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化 ， 销售给新用户群或低端用户群 。
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和年轻人一起“发育”
小熊电器将细分品类和破坏性产品创新定位在一个“很多人需要完成 ， 但过去一直没有得到妥善解决的任务”上 。
小家电是规模行业 ， 试错成本较高 ， 如何锁定正确的细分市场 ， 精准地判断需求 ， 甚至创造需求？美的作为老牌行业领导者 ， 惯用策略是从别家的创新倒推需求 ， 以二次开发后发制人 。 而小熊作为初出茅庐的市场开拓者 ， 必须不断精进品类和需求洞察力 。
避免无差别的大路货竞争
多品类战略的“艺术性”主要在于市场细分 。 市场开拓者通常按照产品的类型、价格区间或者客户的规模、消费心态来细分市场 ， 结果往往导致每一家厂商都努力把竞争对手的特色功能强加到自己的产品上 ， 生产“全能型”产品 ， 最终变成无差别的大路货竞争市场 。
克里斯坦森提出了“用户目标达成理论” ， 他认为正确的市场细分方法应该建立在“用户是‘雇用’产品去完成某项特别的‘任务’”这一概念基础上 。
索尼公司的创始人盛田昭夫最擅长观察消费者到底想要做什么 ， 并且善于把他的发现和解决方案有机结合 ， 为消费者提供能够更好地完成“任务”的产品 。 1950~1982年 ， 索尼公司成功创立了12种不同的成长业务 ， 包括第一台电池式便携收音机、第一台可移动的黑白电视机、Walkman等 。 它们孜孜不倦地研发迷你固态电子技术 ， 希望能够帮助更多缺乏技术、不甚宽裕的顾客更方便省钱地完成他们想要完成的任务 ， 从那些尴尬的、不合适的工具中摆脱出来 。
小熊电器采用的是同样的策略 ， 将细分品类和破坏性产品创新定位在一个“很多人需要完成 ， 但过去一直没有得到妥善解决的任务”上 。 同时 ， 建立相应的产品研发策略和快速回馈机制 ， 前端的用户研究组专门负责提出具有创新性和前瞻性的产品概念并评估其市场价值 。
以煮蛋器为例 ， 这个品类原本在国内的市场很小 。 初代产品就是把鸡蛋蒸熟 ， 但小熊发现很多时候吃鸡蛋是一种早餐需求 ， 往往还要搭配地瓜、玉米和包子等 ， 便把原来只有一层的煮蛋器变成了两层 ， 第二层可以煮一些其他食物 ， 还增加了预约功能 。
小熊煮蛋器2007年上市 ， 直到现在销量仍在增长 ， 品类潜力超过内部预期 。 如果仅仅像国外一样把煮蛋器做成辅助性工具 ， 对于中国消费者来说它就是一款小众产品；但是把它定位为早餐厨具 ， 就变成一个刚需品类 ， 迭代成为早餐机后需求量长期增长 。
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渠道杠杆占领用户心智
绝大部分创业都是规模游戏 。 规模从哪里来？靠渠道 。
通常的看法是品牌进入的渠道越多 ， 销售网络越广 ， 销售量就越大 。 事实上 ， 这是一种误区 。 “定位之父”里斯指出 ， 新品类推出的初期 ， 应避免广铺渠道 ， 这对于那些资金实力不强的中小企业来说 ， 尤为重要 。 聚焦渠道能够争取到渠道更多的支持 ， 也有利于企业资源的集中 ， 使新品类获得更多展示机会 。 正确的渠道能将产品交到理想用户手中 ， 相反 ， 错误的渠道会稀释品牌价值 ， 或者无所事事地浪费了开拓市场的宝贵时间 。
与美的等传统家电企业不同 ， 小熊电器带有深刻的互联网烙印：天猫起家 ， 线上销售占比九成以上 。 2006年 ， 电商还是新事物 ， 创业之初的小熊便尝试在阿里巴巴诚信通推广产品 。 “微波炉之王”格兰仕正是由此发现小熊 ， 下单10万台酸奶机作为礼品 ， 小熊电器获得了第一桶金 。
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