中欧商业评论|小熊电器：抓住喜新厌旧的年轻人( 四 )
按照安德森在《长尾理论》中所说 ， 短头是规模经济 ， 通向单一品种大规模生产 ， 品种越少 ， 成本越低；长尾则是规模经济叠加范围经济 ， 小批量多品种 ， 品种越多 ， 成本越低 。 多品类降本增效的要义便是分享基础设施和基于智慧的价值网络——初始固定成本较高 ， 边际投入较低 ， 每变一个花样 ， 不再需要额外的大量投入 ， 相反却在不断摊薄原来的成本 。
要想实现有效且高效的可重复过程 ， 重点在于控制价值链中的关键因素 ， 包括研发、专利和产品 。 具体到小熊电器 ， 效率来自前后端两个方面 ， 前端的渠道和数据运营为后端提供高精确度的需求导向 ， 后端的制造能力则是快速和高品质实现需求的保障 。
在李一峰看来 ， 精准、高效的迭代能力 ， 永远离不开实体环节的强大 。 他对小熊电器的认知一直未脱离制造业的本垒 。 在2012年左右的电商红利期 ， 很多企业过度重视电商机会而没有进行工厂建设 ， 在红利期过后 ， 迅速被市场淘汰 。 小熊电器却坚持自主研发制造 ， 建设了自己的品类工厂管理模式 。 5大专业工厂专注不同品类的制造 ， 这种组织架构的创新 ， 使得后端制造环节快速响应和跟进 ， 得以打通从需求挖掘到制造销售 ， 再到需求满足的全过程 。
最近几年 ， 小熊电器的自产比例一直在高位提升 ， 2016~2018年公司产品自产率由87.33%提升至90.75% 。 2019年6月 ， 小熊电器在顺德的智能小家电制造基地奠基动工 ， 总投资3亿元 ， 建筑面积超过10万平方米；9月 ， 小熊电器上市募集到9.37亿元资金 ， 也将全部用于建设三大智能化工厂 ， 以及研发中心和信息化项目的推进 。
这一系列举措足以见得 ， 小熊电器与其他互联网品牌最大的不同在于坚持实业发展战略 。 从打造护城河的角度看 ， 李一峰也从不敢对生产端掉以轻心 。 在他看来 ， 制造能力缺失 ， 会影响对未来市场机会的抓取能力 。 未来的生产是在规模化、定制化、柔性化之间寻找平衡 ， 以快速满足多频率、多样化的生产要求 。 “挑战越大越要重视和构建 ， 大家都说制造难做 ， 那么自有制造能力就能够建立最高的壁垒 。 ”
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2019年 ， 小熊电器一年卖出3218.99万台小家电 ， 日生产8.819万台 ， 营收26.88亿元 。 李一峰曾经提出小熊的目标是实现百亿元营收 ， 粗略估算产能仍要增加2~3倍 ， 这或许是小熊重资本投入供应链的真正诉求 。
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