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中欧商业评论|小熊电器：抓住喜新厌旧的年轻人( 三 )


此后渠道的杠杆效应持续放大 。 2008年 ， 小熊电器正式开拓线上渠道 ， 对经销商开放网上销售授权 。 2013年 ， 实施“线上经销代发货销售模式” ， 即当消费者在经销商的网店下单后 ， 小熊可通过系统获取订单信息 ， 直接发货给最终消费者 。 此举帮助经销商减轻资金压力和运营成本 ， 提升了销售积极性 ， 同时独特的线上店群模式能够享受到流量的马太效应 ， 使小熊更靠近用户 ， 掌握用户数据 。
在天猫上 ， 小熊厨房电器旗舰店粉丝数为266万 ， 而美的厨房电器旗舰店粉丝数为10.7万 。 尽管美的官方旗舰店拥有543万粉丝 ， 但也足以见得在细分领域 ， 小熊电器已经形成与巨头对峙的绝对壁垒：用户 。
更为关键的是 ， 这种渠道创新让小熊获得可视化的大数据 ， 精准快速地挖掘用户需求 ， 并将此作为产品创新的原动力 。 比如 ， 通过天猫大数据洞察 ， 小熊电器抓住了女性用户爱好迷你精致厨电的趋势 ， 推出一系列创意小家电 。 其中 ， 兼具美貌和性价比的多士炉一年仅在天猫就卖出30万件 。
以“微创新”推进品类扩张
当新产品销量由早期的缓慢增长变成突然加速时 ， 转折点就出现了 。 根据里斯的研究 ， 从新品类的推出到出现转折点平均需要6年时间 。 任何一个品类都不可避免地会成为老品类并面临新品类的竞争 。 品类代表的心智地位稳固后 ， 接下来的重点就变为推动品类扩张与分化 。
以美的为例 ， 其小家电战略梳理出三个基本方向：成熟品类 ， 要么第一 ， 要么唯一；培育品类 ， 快速做大市场 ， 增加确定性 ， 发挥规模制造优势；对于破壁机、炒菜机器人等发展品类 ， 则追求差异化优势 ， 建立行业壁垒 。
在家电领域 ， 即使落后品牌确实找到了某种区别 ， 领导品牌也很可能快速复制这个概念 。 这种战术叫作“封杀” ， 其本质是进化或者说逐渐改良 。 最终 ， 市场发展的结果是大多数品类由非常相似的产品构成 ， 而领导品牌拥有主导性份额 。 当小熊电器靠着单款爆品逐步成长为创意小家电行业的领导品牌后 ， 微创新能力便成为品类扩张、持续增长的动力 。
财经作家吴晓波称 ， 中国新制造的具体特征是新人群、新需求、新设计 ， 以及“颜价比”（90%颜值+10%微创新） 。 在革命性技术久不发生的小家电市场上 ， 企业的竞争能力将体现在审美力、品类及功能的微创新上 。
一方面 ， 颜值是微创新的重要组成部分 。 为了实现年轻人的颜值正义 ， 收割“审美红利” ， 偏居一隅的小熊跨洋整合来自韩国、丹麦等地的优质设计公司资源 ， 其圆润小巧的外观、年轻化的设计、场景化明确的功能 ， 再加上超预期的性价比 ， 构成了年轻的品牌基因并催生了强烈的购买动机 。
另一方面 ， 大部分小家电企业身上带有“技术羸弱”的标签 。 小熊电器的研发投入也一度较为吝啬 。 2015年至2017年 ， 小熊电器研发投入分别占比当期营收的1.37%、1.57%和1.52% 。 业内人士评价 ， 这种研发投入和比重 ， 几乎停留在10年前的行业研发水平 。 同样做小家电的九阳和苏泊尔 ， 这三年的研发投入占比达到3.68%、2.97%、2.95%和2.71%、2.95%、2.88% 。
上市后小熊电器投入3600多万元建设研发中心 ， 研发费用投入也开始增长 。 2019年年报披露 ， 公司研发费用达到7652万元 ， 同比增长61.45% ， 占收入比例为2.85% ， 已经超过苏泊尔 。
李一峰曾经提道 ， “在人员配置上 ， 其他岗位都有人员规划的预算 ， 但工程技术人员是不设限的” 。 2019年 ， 公司研发人员数量241人 ， 同比增长74.64% ， 占员工总数比例为7.14% 。 7个研发团队每年开发新品超过100款 ， 前后端环节均有数据支撑 ， 降低产品入市风险 。
【中欧商业评论|小熊电器：抓住喜新厌旧的年轻人】03
结硬寨 ， 打呆仗
李一峰对小熊电器的认知一直未脱离制造业的本垒 。


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