财料|顺丰“最失败”的项目，烧掉16亿巨资，开店超3000家，现不见踪影
在民营快递里 ， 顺丰说自己是第二的话 ， 几乎没有其他的快递公司敢说自己是第一 。 单从市值上来讲 ， 如今的顺丰市值高达2215亿元 ， 而其余的四通一达中 ， 市值最高的韵达也不过769亿元 ， 两者差距将近三倍 。
如今新零售的概念不断被炒火 ， 许多人认为 ， 在物流方面有巨大优势的顺丰 ， 如果踏入这个领域 ， 必然能够独领风骚 。
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但是恰恰相反 ， 2014年的时候 ， 顺丰便尝试对新零售进行探索 ， 前后烧掉了16亿多 ， 在全国开设3000多家门店 ， 成立了“嘿客” 。
但是如今顺丰的嘿客早已不见了踪影 。 就连王卫对此项目进行了反思 ， 称在新项目的创新中 ， 有一半是不成功 ， 而顺丰也因此得到了三个教训 。
定位失败
在2014年 ， 羊城晚报刊登一篇《顺丰一下要开500家便利店！》的新闻 ， 宣告顺丰正式从一个单纯的快递公司转型成涵盖O2O的多元化企业 。
顺丰对嘿客的设想 ， 是通过用户上门寄快递 ， 给店里带来流量 ， 并且逐渐往电商行业发展 ， 因此嘿客也大多设置在小区里面 。 然而这个设想却是与顺丰快递业务的便利性相违背的 。
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一般而言小区里的顾客无论是收件或者寄件 ， 都会要求上门服务 。 为此顺丰还特意做出了让步 ， 如果用户上门寄快递 ， 可以在原价的基础上优惠2元 。 然而对于普通用户来说 ， 这2元也是可有可无 ， 嘿客的设想从第一步上就走向了失败 。
更为奇葩的是嘿客定义为社区便利店 ， 但是销售的方式却十分繁琐 ， 用户需要在线上进行下单 ， 然后由顺丰负责送上门 。 而在门店里面摆放的货物 ， 多只是用于展示以及给用户试用 ， 并没有可用于现场销售的库存 ， 这样的模式完全对不起“便利”两个字 。
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KPI考核不切实际
顺丰的KPI考核要从2000年顺丰开始收回加盟走向自营开始说起 。 在收回了各地快递网点之后 ， 为了提高快递员的积极性 ， 顺丰快递做了两个决策 。
第一个决策是片区划分 ， 将快递员分配到各自的片区里 ， 避免了内部竞争 ， 但是同时也规定如果业务增长缓慢 ， 那么就要换人 。
第二个则是进行计件工资 ， 每个员工的工资 ， 都跟每个月的收派件数量挂钩 ， 因此顺丰快递员不得不四处拓展业务 。
但是与快递行业的硬需求不同 ， 社区便利店是一个软需求 。 店员不可能挨家挨户地上门拓展业务 ， 只能够根据用户的需求进行改进 。 但是按照上面所说 ， 顺丰的嘿客几乎就是一个体验店 ， 最多对用户所购买的商品进行中继服务 。 无法正确地掌握附近用户的购物需求 。 而在顺丰的KPI制度之下 ， 嘿客的运营人员频繁换人 ， 更是后续的运营造成了不良影响 。
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缺乏互联网基因及人才
新零售说到底 ， 终究是一个互联网项目 ， 线下的存在是为了配货以及用户体验的方便 ， 增加用户的黏性 。 而在成立嘿客的时候 ， 顺丰已经成立了21年 ， 但是却几乎与互联网搭不上边 。 因此在互联网人才方面 ， 顺丰是极其缺乏 。
在2014年 ， 恰逢京东收购了易迅 ， 一部分易迅的员工流向人才市场 ， 顺丰趁此机会招纳了一批互联网人才 ， 甚至最高给出了80万的年薪 。 然而这批人里最终留下的人却没有多少 。
他们离职的原因 ， 一个是上面所说的 ， 顺丰传统的KPI制度不切实际 。 而另一个原因则是顺丰没有互联网基因 。
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