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星空财富|星空深度︱美的背后的隐身造钟人( 二 )


星空财富|星空深度︱美的背后的隐身造钟人
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当年的明珠牌风扇……董小姐那会儿还木有出现
通过产品创新 ， 美的先后开发了壁扇、排气扇、豪华型落地扇等10多个系列的产品 ， 产值每年成倍增长 ， 在80年代末便奠定了国内风扇领域龙头老大的地位 。 1986年 ， 何享健提出“不与国内同行争天下 ， 走出国门闯市场”的策略 ， 开始杀入海外市场 ， 到1989年美的产品已经畅销世界五大洲36个国家和地区 ， 创汇8000多万美元 ， 连续4年保持全国台、地扇出口之冠 。
1985年的4月8日 ， 美的成立了空调设备厂 ， 收购了广州航海仪器厂一条下马的空调生产线 ， 通过借鸡生蛋的方式 ， 进入空调行业 ， 经过4年艰苦摸索后 ， 取得了巨大发展 。 1989年与香港兴伟制冷厂、香港西达有限公司合资成了空调设备厂 ， 1990～1992年间年投资建设了国内设备、技术最先进、生产规模最大的空调生产基地 ， 并由此进入第二个高速增长时期 。 1998年又收购了东芝万家乐 ， 进入空调压缩机领域 ， 构建了一条向纵深发展的空调产业链条 ， 并为21世纪成为全球家电巨头修好了的跑道 。
1992年 ， 邓爷爷南方谈话后 ， 顺德率先开始试点企业产权制度改革 。 当时 ， 比美的规模大、牌子响的企业都在观望推辞 ， 而何享健意识到这是个很好的机会 ， 他认为这样既可以争取到募集资金的机会 ， 还可以通过股份制改造使企业发展更规范 。 于是 ， 他积极主动找政府要求试点 ， 争取到顺德唯一的股份制试点名额 。
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一年之后 ， 美的登陆深交所 ， 成功募得12亿资金 。
作为第一家上市的乡镇企业 ， 美的被形容为“一驾三轮车 ， 驶上了高速公路” 。
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品类和规模的扩张为美的带来早期高速的增长 ， 到1996年之前美的营收年均复合增长率高达50% 。 但在高速增长中 ， 美的与其它企业一样也毫无例外地遇到成长的烦恼 。
当时 ， 美的的生产线已经拥有包括空调、电风扇、电饭煲在内的五大类1500个品种的产品 。 这些品类庞杂的产品都由总部统一管理生产、销售 ， 基层缺乏动力和压力 。 企业组织架构和运营机制的弊端开始暴露出来 ， 当时公司有1万多人 ， 所有部门都向老板一人汇报 ， 何享健每天有看不完的文件 ， 签不完的字；职能部门负责人与业务经理们权责不清 ， 出现了一种混合责任制或者无责任的状况；大一统的制造、营销模式下的产销不协调问题 ， 已经使得内部矛盾重重 ， 管理混乱 ， 制约着企业活力 。
1996年 ， 美的空调下滑到行业第七位 。 1997年 ， 美的的销售收入在上年突破25亿元后大幅跌落到20亿元左右 ， 增速由上一年的29.3%直下为-12.9% 。 更糟糕的是 ， 顺德政府为搭建顺德家电航母 ， 甚至有意让美的、科龙和华宝三家企业合并 ， 何享健和美的遭遇到了有史以来的最大的一次危机 。
1997年发生的这一幕对于何享健而言可能是终身难忘的 。 面对残酷的现实 ， 何享健认为“逆境对美的不仅不是坏事 ， 反而是好事” ， 他拒绝了政府的兼并重组建议说：“我们美的要走自己的路 ， 我们自身要去突破 ， 去改变” 。 这促使何享健开始深刻反思比品类和规模扩张更为根本的组织发展和经营机制的问题 。
认真考察研究了美国、日本等发达国家企业的管理模式之后 ， 何享健从美国通用汽车公司“斯隆模式”中汲取到了经验 。 1997年 ， 何享健力排众议 ， 在美的推行事业部制改革 ， 同时起用大批年轻人担任各事业部负责人 ， 并劝退了一些无法适应新环境的元老们 。
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