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星空财富|星空深度︱美的背后的隐身造钟人( 三 )



通用汽车前总裁斯隆创造的事业部制
新的事业部制架构下 ， 各个产品经营单位独立核算 ， 成为经营主体和利润中心 。 美的以产品为中心分成了空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部 ， 各事业部独立经营、独立核算 ， 研发、生产、销售甚至人事权 ， 都由公司事业部自己负责 。 总部只保留财务、投资以及高层职业经理人的任免权 ， 其它权力全部下放 。 美的为此还订立了一本70多页的《分权手册》 ， 这本手册理顺了各层级的关系 ， 详细而清晰地描述了业务流程 ， 也划分了权力和责任范围 ， 为美的的分权提供了制度化的保障 。
事业部制的精髓就在于分权制 ， 强调放权经营、灵活管理 ， 对市场变化做出快速反应 。 比如在家电卖场 ， 竞争对手用降价吸引顾客 ， 业务员可以不必请示走流程 ， 2分钟后就可以自主调价、优惠促销 。 这相当于把指挥部建到了市场前线 ， 开抢与否让听得到炮声的战士自己决定 。
何享健通过事业部改革重新激发了企业的组织活力 ， 1998年美的就实现销售收入30亿元 ， 业绩增长速度一下提升至67.38% ， 一举扭转业绩下滑势头 。 空调产销增长80% ， 风扇销量居全球之首 ， 电饭煲成为行业冠军 ， 电机、小家电产品名列前茅；1999年 ， 美的销售收入为80亿元；2000年突破百亿大关 ， 达到105亿元 。 从30亿到100亿的跨越 ， 美的只用了4年的时间 。
在1998年的美的创业三十周年突出贡献人报告会上 ， 何享健总结道：“美的能成功 ， 最主要的原因是解决了机制的问题 。 ”他强调：“宁可容忍一个亿的投资失误 ， 也绝不容忍机制的弱化和衰退 。 ”这句话成为何享健广为流传的一句经典名言 。
这次变革 ， 也使得何享健和美的高层们深刻认识到 ， 机制是企业管理中的第一重要因素 ， 关系到美的今后经营成败的最大问题是机制能否保持活力 ， 管理能否保持先进 。
也正是从这一年 ， 何享健从企业的日常经营管理中抽身出来 ， 将更大的权限下放给经理人 ， 自己一门心思专注于“造钟” 。
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事业部改革后 ， 老同志们让了位置 ， 内部大批职业经理人迅速崛起 。 为了给他们老板级的待遇 ， 何享健积极推动实施管理层回购（MBO）计划 。 2001年初 ， 经过反复“协商” ， 美的管理层收购了代表地方政府的第一大股东——顺德市北窖投资发展有限公司的股权 ， 管理层成了美的真正的主人 。
理顺了内部产权、管理机制问题后 ， 美的在21世纪头十年快速发展 。 从2000年的百亿规模 ， 到2010年首次突破千亿营收 ， 十年内成长了十倍 。
从2001年开始 ， 何享健带领美的在制度完善、治理结构设计、授权与激励体系建设、职业经理人团队打造、事业部制有序推进等方面花了很多工夫 。 也就是从那时起 ， 何享健就开始考虑企业传承和持续发展问题 ， 花十年时间来准备交接班 。
何享健曾花大量的时间和精力研究世界500强企业 ， 从中总结了一条规律：很多企业的没落和家族式管理、传承制度脱不开关系 。 何享健认为家族式企业对于美的而言弊远大于利 ， 所以他很早就决定 ， 美的一定不会成为家族式企业 。 他说：“我的理想是要把美的打造成一个现代企业 ， 要建立个所有者、董事会与经营层三分开的完善的治理结构 ， 我相信美的最终会向这个方向发展 。 ”
将美的的事业打造成健康、稳健发展的百年常青树 ， 是何享健事业发展的核心目标 。 经过近40年的努力 ， 何享健带领美的建立了专业化的职业经理人队伍 ， 形成完善的职业经理人激励机制 ， 保证了经理人能够自我激励、自我负责 。 并且推动美的开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式 。
星空财富|星空深度︱美的背后的隐身造钟人
本文插图

美的的组织架构（来源：《经理人杂志》）


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