流程|产品管理流程及规范1：产品需求来源、收集、管理、优先级确定及迭代规划
编辑导语：产品管理流程是很复杂的，稍不注意就会出现差错，然而规范的流程是怎样的？流程不规范有什么危害？需要注意些什么？可能很多人都还不知道，基于此，本文作者总结了那些踩过的坑，为大家详细的罗列出了规范的产品管理流程，希望看后对你能够有所帮助。
文章图片
一、前言
1. 为何写这系列文章
1）亲身经历
产品流程混乱无序
开发直接对接业务
随时插入新的开发功能
交接资料为零
接手的工作未画流程图
进入业务之后，发现流程等各种产品文档缺失严重
版本更新内容未记录
产品记录资料中间连续断层
在与众多产品沟通的时候，发现这是一个很普遍的问题，我基于已经趟过的坑，想聊一下。
2）产品流程管理及文档不规范有什么害处
增加了额外的成本及问题，这些成本包括：
新人对项目的上手时间成本；
因资料缺失导致的沟通成本；
研发周期加长导致的进度问题；
无文本信息，问题反复，理解不一致导致的团队信任成本；
人员流失导致信息断层的问题。
特别在业务不断扩张，人员团队扩容，任务复杂度增加，管理及文档的规范化将发挥巨大作用。
2. 怎样写这个系列文章
基于这个认知，在我的产品经理职业生涯中，逐步搭建了一套产品流程及规范文档，进行了实践，取得了一定的效果：内部认知语言统一、沟通时间更短、各方效率提高、文档可追溯查询、人员变动流失影响更小、权责清晰等。
此系列文章将对此套管理流程及规范做分享，主要约定公司产品从立项到产品上线的整个过程，产品经理的做事流程，产品经理需要完成哪些事情，需要产生哪些文档以及文档产出的规范。
本系列文章主要涉及方面包括：
产品需求的收集
产品需求管理
产品规划
产品原型设计
产品需求的输出文档
产品验收
产品版本命名规则
产品发版管理
二、需求层级
1. 战略性需求
为产品定基调，定方向的需求，比如说，我们要做一个母婴方向的垂直电商平台。
引起战略性需求的因素可能有两大部分：
一部分是由外部因素引起（如新技术趋势、市场变化、社会交流方式等出现的新机会）；
一部分是内部的技术、资源整合再利用，在原有业务方向之外的拓展（比如华为利用他的技术积累往手机方向发展，滴滴利用在出行上的数据积累做无人驾驶汽车）。
这会延伸出新增及拓展的两类，新增比如原来做团购，现在增加外卖业务。拓展比如本身做外卖业务，配送团队由第三方完成，现在外卖订单量大之后自己做配送，拓展有横向及纵向扩展，纵向是上下游产业链整合，横向是业务多元化。
此部分参与人员一般是公司最高层，至少是项目的最高层核心人员参与。
这涉及到商业模式的综合分析，在本文中不做过多扩展，后期将专门写一些文章专门分析。本文主要还是集中在产品需求收集、管理流程及规范上。
2. 战术需求
战术需求比战略需求低一层级，是对战略的拆分，也即是通常意义说的产品实现路线的每个阶段。
比如说：做本地生活服务平台，前期商家体量小，尽快的实现业务流转，前期合同可以线下签订，可以只做PC端；后期逐步的实现电子合同，手机APP，网页适配等。
3. 战役需求
战役是对战术的再拆分，也就是每一个阶段性的具体实施。
比如：商家合同电子签如何实现，登录方式如何处理。当然，这是简单的区分，实际中短期需求也需要考虑到后期的可扩展性，否则做出来的东西后期改动成本会非常大。
比如说登录方式，如果不考虑各平台，各渠道账户打通等，后期的对接，用户数据的集中处理将会面临很大的问题。
二、需求的来源
1. 内部客户
简单说就是公司内部决策高层及各部门具体使用人员，对产品在使用中发现的问题，提出的优化改善运营策划方案。
如运营使用频率最高，客服部与用户沟通频率最高，都能发现很多需求及问题。
此部分需求，具体使用部门一般主要集中在对现有产品的优化迭代，在流程的优化、体验的优化，业务线的深化拓展。
内部客户的需求收集整个流程：
由内部用户填写需求功能收集表，按照一定的周期提交产品经理，并进行沟通讨论，根据商业价值、技术可实现度、优先级、产品路线节奏规划等考虑点判断是否要做，及做的安排。短期内不做，或者有其它方法可解决的情况下，与需求提出方沟通其它解决方案（如：在项目的早期，以MVP方式做，则很多分析类的需求，在数据量较小，工作复杂程度较小的时候，是可以通过将相关数据埋点进行导出手动分析，则这个时候做大量的系统数据分析需求及实用性不大）。
如果需求沟通之后确认要做，则将需求放入排期中，并将需求对接清楚，各方通过签字或其它方式进行确认。
一般来说，如果不是非常紧急的需求及bug修复等，按照一周一次的提交频率进行是一种较好的方式，因为产品进展到一定的程度之后，大概率也是按照一定的固定频率进行更新。
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