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流程|产品管理流程及规范1：产品需求来源、收集、管理、优先级确定及迭代规划( 三 )


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以分析用户需求对用户满意的影响为基础，选择了两个维度：需求实现度、用户满意度。
用这两个维度将需求区分，将需求分为5种，分别是：
兴奋型需求——也称魅力型需求：随着满足用户期望程度的增加，用户满意度也会急剧上升，但一旦得到满足，即使表现并不完善，用户表现出的满意状况则也是非常高的。反之，即使在期望不满足时，用户也不会因而表现出明显的不满意。
期望型需求——也称为意愿型需求：是指顾客的满意状况与需求的满足程度成比例关系的需求，此类需求得到满足或表现良好的话，客户满意度会显著增加，企业提供的产品和服务水平超出顾客期望越多，顾客的满意状况越好。比如说，支付方式，相对来说，是越多越好，这样用户会有更多选择，当没有一种支付或是其中一种没有资金的时候还有别的可供选择，能覆盖更多的用户。
无差异需求——不论提供与否，对用户体验无影响，比如现在各平台都有的签到，打卡功能。
基本型需求——也称为必备型需求、理所当然需求：是用户对企业提供的产品或服务因素的基本要求，比如现在互联网基本都有的客服功能。
反向需求——又称逆向型需求：指引起强烈不满的导致低水平满意的需求，比如将产品流程设计的非常复杂，引起用户反感。
针对不同类型的需求，采取不同的措施。
2.2 四象限法则
流程|产品管理流程及规范1：产品需求来源、收集、管理、优先级确定及迭代规划
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四象限法则将需求分为：重要且紧急、重要不紧急、不重要但紧急、不重要也不紧急四类，两个选择维度是：紧急和重要。
第一象限——包含一些紧急而重要的需求，这类需求具有时间的紧迫性和影响的重要性，无法回避也不能拖延，必须首先处理优先解决，比如支付功能出问题。
第二象限——需求不具有时间上的紧迫性，但它具有重大的影响，需要ｗｂｓ方法分解任务、提前进行规划，按照计划逐步制性，比如数据埋点统计分析。
第三象限——需求大多是些琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，没有任何的重要性，这种需求的提出本身就存在一定问题，没有考虑清楚，可能是头脑发热，也可能是看着别人有就想做，与本身产品没有任何关联性，对这类需求可以放任不管，比如后台标题栏的颜色美观性
第四象限——是那些紧急但不重要的需求，这些事情很紧急但并不重要，比如由于商品图片过大导致的加载慢（可以通过优化压缩上传图片解决）等，可以先采用替代方案执行
2.3 权重衡量
对需求赋予一定的指标，进行量化分析，如工作量大小、对用户价值大小，对公司价值大小、紧迫程度、与核心流程相关性，可以将各指标赋予一定的权重（所有指标项权重相加为1，各指标项确定各自的程度数值，工作量按天计算时间越大，赋值越低）进行加权，得出综合值大的，则优先级高。
如下图，需求2的综合得分为6.8》需求2的综合得分5.6，先做需求2：
流程|产品管理流程及规范1：产品需求来源、收集、管理、优先级确定及迭代规划
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五、迭代规划
1. 固定任务
任务量固定，时间上可以进行调整，比如一个大的版本上线，新开的功能模块上线，即使采用MVP的方式，也会超出一般迭代的周期。
这种方式一定是以保证业务、功能需求的完整性，系统性为主，不能完全按照时间来。
否则的话，功能逻辑的完整性和链条就会缺失，上线之后会带来极坏的影响，如果功能不完整还不如不上线的好。
2. 固定周期
当产品进入稳定期之后，业务也较为稳定顺畅，则按照固定周期进行迭代，比如两周时间上新一个版本，则以时间为准，固定时间端，按照优先级并考虑工作量合理安排需求。
3. 紧急需求
在上一个版本发布之后，发现重大bug，需要紧急修复上线，这种肯定不能按照常规方式处理，直接将优先级提高，修复上线。
4. 插入需求的处理
紧急需求与插入需求有些类似，均是常规计划之外的。两者又有不同之处，紧急需求是不得不做的，不做将会带来严重影响的。
插入式需求是计划已经排定，但又有新的需求进来，比如业务部门，上级领导等。
这个时候从几个方面进行处理：
先不急着拒绝，先分析需求的优先级，如果需求确实优先级高，看需求规模，工作量大小，人力资源，是否能不动本次版本需求的基础上进行增加。如果可以则直接增加进去，如果不行，则将优先级低的需求进行删减。
需求优先级不高，则沟通安排到之后的迭代，并讲明原因
六、总结
本文主要对需求的层级、需求来源、需求收集方法、需求管理池、优先级的确定及需求迭代进行了分析，产品管理流程及规范系列文章地址为：
产品管理流程及规范2——产品规划及相关文档
产品管理流程及规范3：产品原型设计
产品管理流程及规范4：PRD文档撰写
产品管理流程及规范5——版本命名、验收规范、发版管理
本文由 @markzou 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
【 流程|产品管理流程及规范1：产品需求来源、收集、管理、优先级确定及迭代规划】题图来自Unsplash，基于CC0协议。


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