股票|资讯：宋志平的“四场战役”( 三 )
此后 ， 国药整合全国的医药分销网络 ， 将触角遍布全国 。 更值得一提的是 ， 宋志平在国药原有产业链的基础上增加了“健康”二字 ， 即医药健康产业 ， 为国药打开一个更广阔的前景 。
“国药用了5年时间 ， 其实做了10年的事 。 ”宋志平对《英才》采访人员表示 ， “5年的时间 ， 合并重组了四家央企 ， 又进行了混改 ， 在香港上市 ， 进行医药流通分销的整合 。 ”
这一系列动作之后 ， 国药逐渐从困局中走出 ， “国药我去的时候是360亿收入 ， 2014年我离开的时候达到了2500亿 ， 而2019年更是达到4900亿”
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-THE FOURTH-
两材合并关键一战
宋志平从接到任务到2016年重组正式获得批准 ， 用了两年多的时间 。
两材合并被宋志平看做自己央企生涯中最后的一场战役 ， 但也是最成功、最有意义的一场合并 。
这场重组不仅改变了中国建材行业格局 ， 更是改变了世界建材行业的格局 。
原中国建材和原中国中材分开经营16年 ， 同质化竞争严重 ， 合并起来并不容易 。 宋志平从接到任务到2016年重组正式获得批准 ， 用了两年多的时间 。
但“合”只是开始 ， 此后 ， 集团用了一个月完成了总部层面人员的精减 ， 用两个月完成了二级公司的整合 。
其实 ， “小两材”合并才是“两材”重组的重头戏 ， 这两家公司就是原中国建材和原中国中材在香港的核心上市公司 。
经过缜密的研究 ， 计划以换股方式实施合并 ， 方案是原中材股份的1股换原中国建材股份的0.85股 。 选择这种合并方式是有压力的 。 按照港交所的规定 ， 合并由小股东表决 ， 如果有超过股本10%的股东不同意 ， 合并方案就会被否决掉 。 在香港 ， 类似合并的表决成功率只有40% 。
“中国建材股份的小股东希望换股比率低一点 ， 中材股份的小股东希望换得高一点 ， 所以里面存在一定的博弈 。 ”宋志平表示 ， 但最后 ， 这次换股获得空前成功 ， 小股东赞成率是99.9% ， 股东大会这样的高票通过率 ， 可能是空前绝后的 。
“2002年我刚到中国建材 ， 年销售收入才20亿 ， 去年退下来的时候做到3900亿；国药我去的时候年销售收入是360亿 ， 2014年我离开的时候2500亿 ， 去年做到了4900亿 。 ”这些数字背后 ， 是这位央企老兵不懈的奉献和坚守 。
宋志平开辟了一人同时担任两家央企董事长的先河 ， 也是在央企任职长达18年的一把手 。 回顾在国企的40年 ， 他总是在逆境中崛起 ， 在危难中担当重任 。 现在 ， 他再一次担当起重任 ， 在中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会出任会长 ， 在国企讲台、在上市公司讲台、在大学商学院讲台 ， 都能看到他不懈努力的身影 。
关于宋志平
宋志平是中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会的“双料会长” 。 在40年传奇企业历程中 ， 他从技术员到央企掌门人 ， 数次将身陷绝境的困难企业改造成全球领军者 ， 先后推动8家央企重组 ， 整合上千家民营企业 ， 成功带出中国建材集团和国药集团两家世界500强 。 他常年致力于企业经营管理和国企改革创新 ， 出版十多部专著 ， 为业界贡献大量成功企业思想和经验 ， 被誉为中国“企业思想家” 。
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编辑|思洋 校对|坚果 视觉|牛小伟
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