股票|资讯：宋志平的“四场战役”( 二 )
宋志平在北新建材的成功 ， 让当时的中央大型企业工委看到了这个年轻人的潜力 。
工作了23年后 ， 宋志平在2002年3月被任命为中新集团总经理 。 但这一次上调 ， 却是一次“救火” 。
当时的中新集团基本靠北新建材“输血” ， 32亿元贷款全部逾期 。
就在宋志平担任集团总经理的就职演说会议上 ， 办公室主任匆忙跑上主席台 ， 递给宋志平一张纸 。 “我一看 ， 是银行冻结中新财产的法院传票 。 ”宋志平向《英才》采访人员坦言 ， “现实中的事 ， 总是比戏剧里的更加精彩 。 ”
当时 ， 宋志平第一次知道了什么叫“叠封” ， 集团办公楼被几家债权人通过法院查封 ， 按先后顺序执行 。
到中新集团的第一年 ， 宋志平干了两件事情 ， 第一件就是处理债务 ， 进行债务重组；第二件事是思考未来 ， 寻找生机 。
到2002年12月 ， 宋志平用一年的时间解决了集团的债务问题 。 但更重要的是 ， 未来怎么办 ， 怎样才能在市场中生存下来？
通过战略研讨 ， 集团一致认为要想做大做强 ， 必须退出普通装饰材料 ， 深耕水泥大产业 ， 同时带动新型建材产业 。
次年4月 ， 中新集团正式更名为中国建材集团 ， 并且开启了以水泥为主的行业整合之路 。
面对产能过剩、无序竞争和集中度低的局面 ， 中国建材担当起行业领头羊角色 。
新世纪之初 ， 水泥行业群龙无首 ， 恶性竞争 ， 浙江尤甚 ， 几乎所有水泥企业都亏损 。 宋志平出面将占有浙江市场半壁江山的四大企业：三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥和浙江水泥老总邀请到西子湖畔的汪庄 ， 一起喝茶 。
不同以往 ， 宋志平特意端出了“三盘牛肉”待客 。 第一盘“牛肉” ， 就是公允价格 ， 央企和民企之间公平交易 ， 共赢发展 。 第二盘“牛肉” ， 为民营企业保留30%的股权 ， 过去企业沉浸在价格战 ， 100%的股权带来的是100%的亏损；现在30%的股权带来的是30%的盈利 。 第三盘“牛肉” ， 将民企老总聘为职业经理人 。
正是因为这“三盘牛肉” ， 汪庄会谈顺利进行 。 据说 ， 有人当即退掉了第二天要去马来西亚签合资协议的机票 。 汪庄会谈为中国建材的后期整合打下了基础 ， 成就了南方水泥 。
按照合作共赢的思路 ， 中国建材形成三层混合的结构：第一层 ， 上市公司中 ， 中国建材股份等公司吸纳大量社会资本；第二层 ， 在中联水泥、南方水泥、西南水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型业务平台上 ， 把民营企业的一部分股份提上来交叉持股；第三层 ， 在水泥厂层面的企业里 ， 给原来所有者留30%左右的股权 。
“三层混合”确保了集团战略决策的主导地位 ， 降低了资产负债率 ， 更重要的是把市场机制真正引入到央企内部 。
宋志平向《英才》采访人员强调：混合必须要实现双赢 ， 要变革必须端出“牛肉”来 。 可以说 ， 中国建材用重组的方法做“水泥大王” ， “做了件既赚钱又值钱的事情 。 ”
3
-THE THIRD-
国药集团的大整合
“国药我去的时候年销售收入是360亿 ， 2014年我离开的时候达到了2500亿 。 ”
2009年6月 ， 宋志平被国务院国资委安排出任国药集团董事长 ， 一人同时担任两家央企董事长是很罕见的事情 。
而这一次 ， 他的任务是国药整合 ， 国资委期望他能将中国建材重组的思路用在国药整合上 。
当时 ， 国药仅有300多亿收入 ， 如何吸引其他央企加入是个大难题 。 而且 ， 国资委的指导方针是自愿原则 ， 非行政干预 。
“我一家一家上门去谈 ， 本来人家是央企 ， 重组后变成二级企业 ， 凭什么进来？我只好一个一个做工作 。 ”最终 ， 在宋志平的不懈努力下 ， 国药先后完成与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司的“四合一”重组 。
另外 ， 宋志平领导中国医药集团推进混改和上市 ， 国药控股股份有限公司于2009年9月在香港上市 。
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