复盘|不懂复盘，再努力也是白忙一场！( 二 )
同时，在日常工作中，团队可以将目标与计划明确地展示出来，让每一个参与行动的人都能看到。
3.报喜不报忧
很多人参与复盘时，害怕暴露自己的不足。
原因包括但不限于：对复盘的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；坦陈自己不足，影响到自身权威；或者自我感觉良好。
解决方案也要对症下药，明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放心态，坦诚表达；尤其领导者要以身作则，主动反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。
4.报流水账，或纠缠于细节
在回顾工作过程中，很多人容易分不清轻重，报流水账，或者纠缠于细节，引发不必要的讨论。
一方面会让讨论变得冗长、拖沓，另一方面也可能没有抓住重点，无法产生有价值的学习。
那么，如何应对这一误区？
首先需要复盘主持人根据复盘目的、主题来设计复盘会议程。要么让大家提前准备、事先同步信息，要么在会议开场，提醒大家聚焦目标，简明扼要。
其次，如果在复盘过程中有人长篇大论，主持人要善意插入，提示重点。
综上，我们看到，复盘一定是针对明确且可衡量的目标进行的，很多人目标定得模糊，工作开始得匆忙，这样的复盘不仅难度很高，而且很难达成共识，失去有效学习的价值。
第二步：分析原因
有了清晰的目标和步骤，找到了亮点与不足，就可以分析导致成功或失败的关键要素。
找到那些团队做得最好或最不好的具体点之后，回答这几个问题：亮点是由哪些原因造成的？其中主观原因有哪些？客观原因有哪些？真正起作用的关键因素是什么？造成不足的原因有哪些？主观原因、客观原因是哪些？根本原因是什么？
分析原因是复盘最主要的环节之一，直接影响到我们能够从中学到什么，学到多少。
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但是在分析原因时，也要注意以下三个方面：
1.分析时浮于表面，显得一团乱麻
很多问题受多方面因素的影响，彼此之间相互干扰，使得分析原因时显得一团乱麻、莫衷一是。
这时可以运用一些复盘时常用的工具，来帮助我们进行结构化思考。比如，丰田常用的“5个为什么”法。
丰田的精益生产使得它屡夺新车销售冠军，但丰田创始人丰田佐吉、大野耐一更愿意提及丰田的“五个为什么”法。
“五个为什么”指的是面对生产过程中发现的问题，要通过连续追问五个（或者更多）为什么，找到其背后的真正原因。
一个最有名的例子是：有一次，生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：
一问：“为什么机器停了"/>
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为此，需要复盘主持人在参与者总结出一些经验和教训时，引导参与者将其“具象化”。也就是补充这一经验使用的场景、达到的目的、具体的动作、以及相关注意事项（比如，做到什么程度，关键要素或风险是什么）。
3.不切实际，超出可控范围
在总结经验教训环节，一些人也会把焦点指向上级、外部或不切实际的期望，例如，“下次，要是某位领导能够如何如何就好了”。
这也是一种受害者心态，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。
对此，复盘参与者应该关注自己可控制的范围，想一想，在有限条件下，我们如何能够做得更好？
如果确实有组织层面改善的必要，可以将这个发现作为专门的《管理改进建议书》，进行留存与提交。不要让受害者心态拖累自己的发展。
4.实践应用
只有将学到的经验教训付诸实施，转化为未来的行动改进，才算完整的学习。因此，在复盘时，要制定学习转化与后续应用计划，落实到行动中。
在2017年双十一之后，阿里各业务团队都开始集中复盘双十一。
CEO张勇在总结了亮点之后，更提出：“总结和沉淀经验，孵化更多创新的想法和业务，将今天的峰值变成明天的常量。”
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保持优势，补上劣势，将今天的峰值变成明天的常量，这就是复盘带来的巨大价值。
根据联想的经验，考虑后续行动时，需要兼顾以下三个方面：
●开始做什么？基于复盘中学到的经验教训，可以开始做哪些事情。
●继续做什么？找到团队表现良好，需要保持下去的领域，让成功可以复现或强化。
●停止做什么
需要注意的是，在后续实践中，要明确负责人和时限，并列出明确时间表，防止复盘会后出现虎头蛇尾，缺乏行动，从而让大家的时间和精力都白白浪费。
因此，复盘的主持人需要重视会前的策划准备、会议过程中的引导，以及会后推进。其次，是引起领导者重视，将复盘及后续计划纳入工作任务与考核中。
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复盘主持人
在复盘中，屡屡出现一个角色，就是复盘的主持人。
因为复盘是一个微妙的团队对话过程，不可避免地会引起一些敏感话题，如谁应该对“未达预期目标”承担责任，是否存在决策失误等。
因此，主持人要有熟练的团队引导技巧，可以提高对话和复盘的质量。
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