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甘肃武威阳光教育：校管家帮助校区实现了透明化管理

关于甘肃武威阳光教育
甘肃武威阳光教育集团是一家集九年义务制教育、中小学英语培训、全科特色辅导、幼少儿启蒙教育与智力开发、家庭教育咨询辅导、研学旅行及出国留学服务、体育文化产业开发、科教用品专卖为实体的综合性文化教育科技集团 。
集团下设阳光九年制实验学校、阳光英语学校、阳光小新星双语学校、阳光凹凸辅导中心、阳光文理教育中心、金八力高端托管中心、光脚丫研学旅行社、阳光骄子体育俱乐部、阳光科教用品公司等多所机构 。 集团现有固定资产8000多万元 ， 教学场地30000多平米 ， 专职教职员工300人 ， 同期在校学生近万人 ， 累计培训学员逾50000多人次 。
甘肃武威阳光教育：校管家帮助校区实现了透明化管理
信息化建设是一把手工程
　行政人事总监兼董事长助理 金明德
我们大约是2年前使用的校管家 。 前期的上线过程可谓是波澜曲折 。 其中最主要的困难 ， 来源于员工们的抗拒心理 。 因为信息化系统打破了他们的舒适区和惯性思维 ， 短期内会加重它们的工作任务 ， 所以员工才会抗拒 。
举个例子 ， 以前家长来访 ， 前台只需手工登记就可以了 。 上系统后 ， 前台需要把信息录进校管家 ， 操作没有手写方便 ， 而且后续的报名、入班等每一步都要在系统里操作 ， 这让他们觉得很麻烦 。
这期间 ， 内部产生过许多质疑、反对的声音 ， 甚至好几次我们都想要放弃 。 可为什么后来还是坚持下来了?我们认为 ， 信息化建设是一把手工程 。 也就是说 ， 学校最权威的人 ， 在这件事上 ， 一定不可以动摇 ， 不要因为暂时的困难就放弃 。 所以当时 ， 董事长给大家明确了2点：
1、信息化系统一定要上 ， 有任何困难 ， 想办法去克服;
2、在使用过程中 ， 有任何不方便 ， 都可以与软件厂商去沟通 ， 让他们把工具改造得更加贴合学校的需求 。
明确了这2点后 ， 质疑和反对的声音就少了很多 。
这里还分享一个加速信息化建设的经验：施行分层实施 。
先让前台、教务、财务这三个部门把前期的基础数据建立起来 。 因为前期真正的难点在于收费、排课、财务这一块;
接着 ， 再到一线教师队伍中去实施系统 ， 告诉他们如何上课点名等等 ， 这样操作下来就比较简单、轻松了 。
甘肃武威阳光教育：校管家帮助校区实现了透明化管理
明确各部门的岗位职责边界
用上校管家后 ， 我们最大的感慨是 ， 学校各部门的岗位职责边界得到了明确 。 没用之前 ， 部门与部门之间搅成了一锅粥 ， 经常会有扯皮、推诿的事件发生 。
举个例子 ， 一般而言 ， 开课计划都是由教务部负责 ， 而我们学校却由财务部负责 ， 这是为什么呢?因为没上系统前 ， 教务部的工作没办法透明化、数据化 ， 而课程产品又是学校的重中之重 ， 所有部门中 ， 最以数据为导向的就是财务部了 ， 所以 ， 当时学校就把这项工作交给了财务部 。
这一决策让部门之间产生了很多争论 。
1、越俎代庖 ， 决策容易产生偏差
按常规来说 ， 学校做开课计划前 ， 都要先去了解一线老师们的带班水平怎么样?家长对课程的反馈怎么样?时间段合不合适等等 。 这都是教务部擅长的事 。 但是财务部不会关注这些 ， 而是以时间节点为导向来做开课计划 。 比如XX老师的班还有一个月就结束了 ， 接下来开什么课程 ， 就直接安排上了 。
　2、矛盾会扩散到其他部门
安排上之后 ， 两个部门的争论就开始了：开这个课合不合适?老师合不合适?而且 ， 这种争论不会只存在于这两个部门 ， 而是像癌细胞一样扩散到其他部门 。 比如老师不满接下来的课程计划 ， 就可能存在人员异动 ， 这会牵扯到人力资源部门;课程产品与招生息息相关 ， 这会牵扯到市场部门……在这一个决策上 ， 各部门就已经搅成了一锅粥 ， 更别提其他了 。


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