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ykk|组织韧性如何成就企业持续发展？( 二 )


再者 ， YKK根据其掌握的核心技术进行拓展开发 ， 发现了新的行业发展机会 ， 通过技术赋能应用到建材行业 。 1959年 ， YKK在进行拉链材料研发过程中 ， 发现了铝合金材料的优越性能 ，可以应用到建筑类的门窗框架结合口 ， 由此开启了高端建筑材料业务的发展 ， 主要提供门窗产品和大楼幕墙等建筑用品 。 不仅如此 ， 凭借在拉链业务中的产业链发展经验 ， YKK在建材行业同样也实施了产业链的后向纵向一体化 ， 在建材产业链的上游加工机械环节进行拓展 。 可见 ， YKK开拓建筑事业部的战略模式是基于核心技术能力转移应用的多元化战略 ， 利用在拉链配件行业积累的核心技术 ， 拓展应用到了建筑行业 。
目前 ， YKK一直坚守着产业链“隐形冠军” 的定位 ， 在拉链业务和建材业务两大产业链深耕开拓 ， 稳步发展 。 从其全球化扩张的步伐来看 ，YKK是在夯实了其主营业务的核心优势的基础上 ， 进一步不断地开拓市场 ， 特别是在贴近全球客户所在地的国家设厂 。 例如 ， 中国是世界上最大纺织产品生产国 ， YKK一共开设了四个链扣生产基地 。 YKK很少进行偏离主业的经营 ， 在经营历史中 ， 只有1984年投资新加坡地产和巴西农牧业两个比较大的事件 。 而其中投资地产业务 ， 也是跟其建筑产品业务的开拓有关 。
那么 ， YKK为何能够在专注的业务中一直坚守 ， 并且较为平稳地度过重大事件和市场竞争的威胁？在两个主营产业中 ， 是否有类似的战略逻辑和行为特征？其战略行为如何体现出组织韧性对于长期经营的重要性？从YKK的案例 ， 我们可以发现两个重要的战略逻辑：
第一 ， 企业在行业中的优势地位需要长期导向的战略行为 ， 围绕着主业进行纵向的业务拓展和技术开发 ， 从而深扎于产业链 ， 形成了组织内生增长的战略韧性 。 任何行业都对应着一个主导的产业链 ， 在产业链的不同环节 ， 对应着不同的顾客需求和竞争特征 ， 但是只有在产业链的每一个环节做到最优 ， 才能够给终端消费者带来最好的产品和服务 。 而要尽量达到这种标准 ， 需要依靠企业在战略上的专注度 。 YKK始终希望能够做出尽量好的拉链配件 ， 所以才会从一而终地去寻求各种技术方案 ， 最后是在原材料和设备研发上都不得不自己去投入开发 ， 才得以实现产品的突破 。 这里面有个重要的决策原则 ， 选择做什么很重要 ， 选择不做什么比选择做什么更重要！很多企业投资经营的目标实际上不是在主业中尽量做久做长 ， 而是随机（营利的机遇）而变 ， 因此体现出更多的是短期逐利行为 ， 这种短期导向难以
在主业中实现内生增长并且获得持续的竞争优势 ，甚至容易出现业业不精、资金链断裂的风险 。
ykk|组织韧性如何成就企业持续发展？
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图3 ：YKK的全球扩张历程
第二 ， 坚持创新驱动组织的内生增长 ， 通过掌握产业链关键环节的核心技术提高竞争力 ， 形成技术韧性 。 当产业链的技术渗透到越靠近上游环节的时候 ， 越有可能出现新产业扩展的机会 ，因为一些核心技术在不同行业中具有通用性 。 所以在这种情况下 ， 组织可以充分利用其在多个不同行业的发展周期来发挥技术优势 ， 为不同的客户群体提供优质的产业解决方案 。 当某个行业发生周期性的危机时 ， 这种技术韧性就能够通过多行业的风险分散、核心技术的领先优势和产业链的主导权等进行应对 ， 从而帮助企业更好地应对这些危机的冲击 。
启发
实际上 ， 相比较于日本的诸多长寿型企业 ，YKK的发展历程算是比较短的 ， 还不到一百年 ，还算不上是长寿企业 。 全日本超过100年历史的企业超过了两万多家 ， 最长寿的有1400多年的历史 ， 其发展寿命本身也足于体现出组织韧性 。 而且 ， 这些长寿型企业都有两个共同特征：一个是专注于主业 ， 其次是持续为客户创造价值 。
YKK这个案例也不例外 ， 只不过我们通过分析企业在近现代的产业发展中 ， 帮助其在主业持续发展的重要因素就是在主业中追求不断进步的技术创新 ， 这也是持续创业的体现 ， 更是“锻造“了组织韧性 。 这种韧性帮助企业不断地适应市场和技术、经济和社会的变化 ， 同时通过不断地改进产品和服务、创新工艺技术和研发设备等 ， 对组织进行动态调整 ， 以满足不断变化的需求和长期发展 。
对于中国的企业而言 ， 随着市场化改革和转型经济的交迭 ， 在复杂多变并且高度不确定的经营环境下 ， 打造韧性组织亦成为企业执本之策 。 我们应该从上述YKK的案例解析中借鉴其长期战略的导向 ， 学习其通过持续创新培育技术韧性 ， “做强”优先于“做大” 。 具体而言 ， 可以归纳为三个方面的实践启示：
1、企业应有自己的战略韧性 ， 恒守主业之道 ，构建产业链中的生态优势
中国的企业特别热衷于通过资本手段进行多元化投资和经营 ， 然而我们需要认知到企业选择一个行业发展的竞争本质是能够建立起竞争优势 。 进行多元化发展的时候也一样 ， 需要问一个关键问题：在这个新的行业 ， 是否能够在行业的竞争中建立起独特的竞争优势？
“跨界转行”往往是应对逐利机会或者本业危机的短期行为 ， 通过观察此次新冠疫情过程中跨界转行做抗疫医护产品的企业表现就可以发现 ，这些企业到疫情后期还能够坚守的的要么是具有先进的生产制造条件（如汽车和电子工业） ， 要么是产业相关行业（如纺织服装和护理品） ， 依靠产业生态中的核心竞争力和相关要素条件 ， 可以灵活快速地进行调整 。 也就是说 ， 这些企业能够在产业中表现出生态优势 。


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