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中华人寿|期交“黑马” 新准则下盈利 中华人寿是谁( 二 )


细观中华人寿走过的四年——两个战略期 ， 即2015至2016年战略转型期 ， 2017年至2019年战略提升期；会发现其在第一阶段 ， 就从“双轮驱动 ， 创新发展”调整至“强化保障 ， 回归本源”；之后一直重点发展价值型业务、适度发展规模业务 ， 持续优化业务结构 ， 换言之 ， 公司自启动转型以来 ， 回归保障的战略定位从未改变 。
而这恰好契合“健康中国”之国家战略 ， 作为中国多层次医疗保障体系重要组成部分的健康险 ， 其发展方兴未艾 。 老龄化社会渐进的当下 ， 要实现健康中国的目标 ， 离不开与医疗产业密切相关的健康保险 。
同时 ， 中国未富先老 ， 养老和医疗健康均有着不同程度的危与机；尽管中国2019年人均GDP逾1万美元 ， 但老龄化达12.6% 。 美国、日本、韩国老龄化达到该水平时 ， 人均GDP则分别为2.4、3、2.7万美元；养老压力可谓巨大 。
或许也因此 ， 顺势而为的中华人寿主打“健康险+长期期交” ， 打造以疾病、养老、医疗、意外等保障型产品为核心的产品体系 。
“建渠道、开机构、强管理、提后援” ， 公司党委确定了清晰的战略方向和业务模式 ， 为长期发展打下坚实基础 。 目前 ， 中华人寿拥有银保、经代、多元、个险、创新相对完整的保险业务条线；与同期成立的寿险公司相比 ， 渠道布局较为完善；培育了基础扎实、专业性强的业务销售团队；全面提升了业务综合拓展能力 。
更甚者 ， 相关资料显示 ， 中华人寿先后在新疆、北京、河北、四川、天津等五省市地区完成机构开设布局 ， 并在新疆向下延伸了2个三级机构和1个四级机构；初步构建 “深耕中⻄部地区 ， 打造区域特色明显、局部市场领先”的机构发展格局 ， 并且主要渠道已在机构开设地区名列市场前茅 ， 市场竞争力不断增强 。
管理能力建设方面 ， 中华人寿从以“单一业务销售驱动为主”到形成“战略、预算、考核协同引领的管理闭环” 。 管理体系包括计划、预算、考核三位一体的战略决策机制；以产品、队伍、分销体系为核心的销售管理机制；以数据和科技为核心的业务支持体系；以合规为核心的风险管理体系 。
同时 ， 推动降本增效 ， 提升财务效率；搭建专业化、体系化的资产负债管理体系；
值得一提的是 ， 就后援支持体系来说 ， 旨在打破线上线下壁垒 ， 提升数字化水平 。
得益于这样的铺垫 。 在今天疫情防控常态化的趋势下 ， 中华人寿从作业方式、队伍管理、客户服务等各个方面全面调整、转变 ， 不断加强科技运用 ， 全面推进投保流程全线上化、队伍管理线上化、客户互动线上化 ， 从而积极应对疫情带来的影响 。
如果说 ， 洞悉“进击中的平衡术”是政（谋略） ， 那么 ， 策（方法）则在于如何寻找“价值”DNA 。
怎样寻找“价值”DNA
不言而喻 ， 创设伊始 ， 中小险企往往容易陷入上规模的冲动 。 中华人寿也不例外 ， 展业初期 ， 为冲规模 ， 也销售了不少资金成本较高的投资型产品 。
“在资本市场发展及公司资本约束的前提下 ， 一味追求规模是不可持续的 ， 回归保障是市场的需求 ， 也是公司现实的必然选择 ， 尽管这是一条艰难的路 ， 但是一定是一条正确的路 。 ”孙玉淳说 。 相比同期成立的其他寿险公司 ， 打造“差异化、可持续、价值型”的寿险公司成为了中华人寿的选择 。
在战略确定以后 ， 中华人寿对业务结构、销售渠道等重新进行梳理、改造 ， 新建了“个人业务、银保、经代”三条渠道；而渠道一变 ， 与之匹配的产品体系、公司管理等 ， 包括IT后援支持系统等都要随之变革 。
当然 ， 设计“充足性、适当性和公平性”产品之外 ， 回归保障的不二之选是聚焦期交 。 公司成立初期 ， 业务结构中新单期交占比很低 ， 或许也因为新公司一般需要从趸交做起 。 而得到集团的支持后 ， 业务结构调整、公司转型颇为顺利；施以市场化的组织调整和考核机制之后 ， “双聚焦”（健康险+长期期交）的结果是 ， 业务节奏调整初见成效 。


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