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心声社区|每天偷偷为客户做的这件事，有一天被发现了……( 三 )


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破“冰”行动 ， 成为真正的交付人
2016年春节刚过 ， 我临“危”受命 ， 赶赴深圳支撑交付项目 。 当时 ， 深圳区域交付规模大、时间紧 ， 项目验收难 ， 同时竞争激烈 ， 压力大到每个人精神就像绷紧的弦 。 由于历史项目的收尾问题 ， 客户对我们一直颇多不满 ，在我之前一年内已经换了两任项目经理 。
初到深圳 ， 我面临首要任务就是改善客户关系 ， 重拾客户信任 。 刚开始 ， 我每天早上会到客户工程中心转悠 ， 挨个儿跟工程中心的领导、项目经理打招呼 ， 加快彼此间的熟悉 ， 了解他们近期工作重心 ， 希望做到有的放矢 。 但熟悉之后 ， 客户对我们团队的态度依旧没有改观 。 我去找他们汇报项目进展、沟通到货计划、项目GAP（差距）分析 ，经常得到的答复是“我们在忙” ， “我们有我们的项目管理和计划” ， “你们厂家只需要按照我们的计划到货就可以 ， 其他的不用你们管”……当时 ， 我感觉我们真的进不去那个“圈子” ， 也许在客户眼里 ， 华为仅仅是一家设备供应商……
我心急如焚 ， 天天就想一个事儿——如何破局 。 冰冻三尺非一日之寒 ， 客户印象也不是一朝一夕能够改变 ， 我认为这将会是一场持久战 。 但 华为的宗旨就是以客户为中心 ， 我下定决心 ， 即使客户是块冰 ， 我也要给你焐热融化 。
没多久 ， 恰逢微站项目上马 ， 全年交付量预计达到6000站 。 这次微站场景是新站型 ， 又是第一次大规模上量 ，客户和我们对该类项目都没有经验 。 当时 ， 我敏感地意识到这是打造华为交付品牌的好时候 。
当时 ， 即使 客户对我们有再多的“不放心” ， 我们也敢于并乐于“热脸贴冷屁股” 。 我们之所以能做到这样 ， 是因为我们相信 ， 华为的目标永远是跟客户目标高度一致的 ， 我们比任何人都想在最短时间内 ， 保质保量地完成项目交付 。 这份行动的初心 ， 客户一定能看到 。
“只有双方握手形成合力 ， 在源头建立起合作机制 ， 项目才会越走越顺、良性运作 。 ” 果然 ， 在我们锲而不舍的努力下 ， 客户认可了我们的观点 ， 愿意与华为一起成立联合项目组 ， 合力运作 。 随后 ， 我们一起组织了监理、设计院、施工单位、厂家联合办公 ， 提升沟通效率；基本上 ，每两天我们就约客户上站 ， 现场观摩分析微站的瓶颈风险 。 经过一个多月的讨论验证 ， 我们发现微站场景影响项目进度的首要因素是选址 ， 其次是传输 。
选址可以说是站点建设的“第一仗” ， 要想项目快速开展 ， 必须保证选址工作尽快落地 。 可我们面临的是全年6000站目标 ， 如此庞大的数量 ， 上哪儿选这么多地方？传统选址方式是搞定单个站点 ， 完全依靠这种方式肯定不行 。
“必须突破传统选址模式！”我们和客户迅速达成一致 ，改变工作模式是打赢这场交付仗的关键 。 这时 ， 我们前期约客户上站的做法发挥出了它的作用——实践出真知 ， 我们通过实地观察、综合分析站点分布情况 ， 发现了它们具有“群居性”特点 ， 站点都是成片存在的 。
抓住这个关键点 ， 我们摸索出了独具一格的微站选址模式： 行业站址、统谈站址和传统站址“三合一” ， 三管齐下 。 尤其是行业选址和统谈选址 ， 可通过一次谈判解决一片站点的选址问题 。 随即 ， 我们联系了某区政府相关单位进行沟通谈判 ， 该行政区内的路边杆可利旧使用 ， 此举一下子解决了上百站的选址难题 。 同时 ， 客户引入基站综合服务单位 ， 借助外部力量 ， 获取大量优质站址资源 ， 协助完成传输资源布局 。
新模式解决了项目的难题 ， 每月站址获取平均可达500站 ， 效率提升一倍有余 。 难题解决了 ， 我们开始与客户进一步完善项目管理制度 ， 加强项目过程管理 。 通过“一会两发三通报”制度 ， 我们基本做到了项目全过程可控、可视、可管 。
最终 ， 我们成功完成了 全年6000站的目标 。 这样短时间内的大体量交付 ， 可以说是 刷新了“深圳速度” 。 不仅如此 ， 我们交出的这份答卷 ， 也为我们打了一个漂亮的“翻身仗”——赢得了客户的信任 。 我们在客户所有合作单位中的地位提升到了最高 ， 拥有了品牌影响力 。


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