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未来|许小年：未来的企业像什么？树、细胞组织，或者……

朝九晚五的通勤、重复固定的工作、逐级汇报的体系，这些内容定义了一代代人一生中大部分的时间，在创造价值的同时多多少少也在制造困惑。而困惑产生的原因之一，就是当时代车轮滚滚向前时，很多企业却依然抱守着产生于20世纪20年代的科层制，难免会贻误创新、影响效率。在本文中，中欧国际工商学院终身荣誉教授许小年讲述了科层制的缘起，以及其优势与劣势，并结合稻盛和夫所提出的阿米巴组织和德鲁克所提出的“团队结构”，分析了数字化时代企业未来管理模式的演进之路。
企业科层组织的起源
企业是一个生产组织，不同技能的人在组织里从事不同的工作，以达成共同的目标——为客户提供高性价比的产品和服务。1911年，费雷德里克·泰勒出版《科学管理原理》一书，标志着企业管理学的诞生。20世纪20年代，通用汽车公司董事长阿尔弗雷德·斯隆创建了集权-分权式的管理结构，成为工业3.0时代大公司的标准管理模式。
斯隆体系中有多个业务单元，可以是事业部、分公司或子公司。每个BU面对自己的市场和客户，承接公司的经营指标，拥有相对完整的对自身团队的管理权，只接受公司CEO的指令而不受其他BU干扰。以CEO为首的高管团队在各BU之间配置资金、人力等资源，协调各BU的生产和经营活动，达成公司统一目标。
每个BU内部根据类似的职能集权层层细分，形成树状的 企业科层组织。
图一：企业的科层组织结构
当解决方案变成问题本身
科层制的兴起有其合理性，由于单个管理者的管理幅度有限，公司规模的不断扩大必然要求增设层级。如果一层的有效管理幅度是7人，两层就是47人，三层就达到343人。企业管理上万人至少需要五层，超过十万人则需要七层。
科层制解决了管理幅度和公司规模之间的矛盾，但也带来了以下新问题：
随着层级的增加，总部的战略计划和业务指令向下贯彻的难度越来越大，每一级都会发生信息的跑漏、理解的偏差和执行的滞后。
自下而上汇集的信息也会随着层级的增加而发生越来越大的扭曲。
信息流动受到内部组织边界的限制，信息单线下传与上报，沿着树状结构中的每一条路径，形成“信息深井”或“信息孤岛”，很少能跨BU做横向流动。
科层制本来是为了解决信息不对称的问题，如此一来却成了问题本身，制造出新的信息不对称。
未来|许小年：未来的企业像什么？树、细胞组织，或者……
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服务经济时代需要新的管理体系
科层制在很大程度上是制造经济的产物。二战之后，发达市场经历了从制造经济到服务经济的转型。物理产品的品质有客观衡量指标，但服务的品质全凭客户的主观感受，很难对员工做量化的绩效考核。科层制下公司经营指标的分解落实因此失去了根基，员工的尽责尽心而非执行力成为客户满意以及公司成功的关键。
服务经济时代的管理体系应该是什么样的呢？ 稻盛和夫通过对日本航空公司的重整，总结出阿米巴管理方法，代表了有别于泰勒管理学和科层制的新思路。
在斯隆体系设计出来后不久，德鲁克就对科层制提出了尖锐批评，并且 有远见地预言了“知识经济”的到来。他认为企业需要从命令与控制型的科层组织转变为由知识工作者构成的“信息型组织”，从按照职能划分的组织转变为任务导向的团队。团队由来自不同领域，拥有不同背景、技能和知识的人组成，为完成特定的任务而一起工作，每个人都对团队的成功承担责任。
德鲁克进一步推测，相对于科层制，新型的企业组织可能是扁平的，管理层级减少，每个人都承担分享信息的责任，而不只是单纯地执行上级的指令。我们如果视技术创新为知识经济的重要内涵，就会更加佩服德鲁克的先见之明， 创新高度依赖个人的主动性和创造力，而科层组织严格限定个人的职责和可动用资源，对创新者来说无异于桎梏和罗网。
层级压缩和职能简化
尽管对科层制的责难不绝于耳，但人们在很长时间里没有找到替代方案，直到数字和互联网技术使德鲁克的猜想成为可能。
数字化在很大程度上减少了信息不对称，流畅的信息传递与汇集增加了有效管理幅度，为减少组织层级创造了条件，而公司管理体制的扁平化所带来的结果，是科层制时代难以想象的。
在数字化的企业里，看不到树状组织结构。公司内部的大部分职能变为内部平台上的职能模块或职能流程。无论是采购还是财务核算，都可以在管理平台上完成。人力资源管理也大大简化，人员招聘、绩效考核都可以线上进行，辅助做出最终决策。管理层级减少，管理职能简化，企业的市场反应速度大大提高。密切接触客户的基层单位可以在平台上尽快获得资源、组织生产，及时提供产品和服务。
快速反应对创新经济尤为重要，企业需要敏感地捕捉市场机会，设计和试制新产品，与潜在客户反复沟通，修改优化。如果像在科层制下那样，逐级上报，等待审批，就会贻误战机，创新也会因此失去意义。
那么，在层级压缩和职能平台化之后，企业的组织结构是什么样？下图是概念性说明。
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图二：边界模糊的扁平化组织


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