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未来|许小年：未来的企业像什么？树、细胞组织，或者……( 二 )


自驱动和自适应组织的兴起
“细胞”一词生动地表达了新型企业组织的生物学特点：“基层”变为基本业务单元，机械式组合变为交互融合，上级指定变为自行组织和演化，被动忠实地执行命令变为自驱动、自适应地工作。
制造业企业的一个细胞通常由5-7人组成，领头人具有较强的业务能力和组织能力，仿照生物学用语，我们称他为“细胞核”。细胞核在企业平台上通过竞标的方式，承揽一项工作，为此他和企业签订了一项内部合同，规定了与实际效益挂钩的风险分担和利益分享方法。他带着合同，在企业管理的平台上发布告示，从员工中招收细胞成员，或者从外部招聘新人，组成内外人员混合的细胞。
这时，熟悉稻盛和夫管理模式的读者可能会联想，细胞不正是阿米巴组织吗？何况“阿米巴”一词本来就是一种单细胞生物的名称。
如果说阿米巴是将市场机制和利润原则引入企业内部，数字时代的细胞组织结构则是把企业从里往外翻。传统的阿米巴模拟市场的运行，内部的协作单位模拟外部客户；而数字化企业的细胞则直接面对市场竞争和外部客户，像是一个独立的微型企业，可以自行获得客户与社会资源。细胞和完全独立企业的不同之处在于，它不必自建一套管理体系，而是依托内部的管理平台，完成大部分的管理职能。
未来|许小年：未来的企业像什么？树、细胞组织，或者……
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数字化企业的管理平台不仅为细胞服务，也对社会开放。市场的渗透不仅由外及里，而且从里到外。企业细胞1到N的外面虽然还有一道“围墙”，但墙上开了多条通道，细胞可以自主地与市场客户及外部资源所有者交互往来。在有余力时，细胞可以承接外部订单；而当企业内部资源不敷使用的时候，细胞可以寻找和签约外部的第三方供应商。
如同生物界的细胞，数字化企业的细胞也可以繁殖、裂变、成长或消亡。
企业的边界正变得模糊不清。
管理模式演进之路漫漫
数字化企业跳出了科层制的窠臼，员工从对上级负责转变为对客户负责，从生产线的附属变成了服务客户的价值创造者。诚如稻盛和夫所言， 人人都是经营的主角。
员工身份的转换对于经济发展极为重要，正如德鲁克所说，当代知识经济的繁荣有赖于知识工作者的主动性和创造性，这就要求企业采用更为灵活的管理方法和市场化的激励机制，为员工提供足够大的个人发展空间。产生于20世纪20年代的泰勒制把人当作机器的一部分，严格限定了工作的时间、空间和内容，显然已经不能适应当代经济的需要。稻盛和夫敏锐地观察到这一点，在企业经营实践中创造了阿米巴组织；德鲁克则称之为“团队结构”。
阿米巴和数字化企业的细胞一样是独立核算的，这就碰到了内部价格确定的难题。内部价格涉及方方面面的利益，稍有不慎其核算方法的客观性和公正性就会遭到质疑。稻盛和夫强调，阿米巴组织的实施需要强大的公司文化和哲学的支持，必须提倡顾全大局和奉献的精神，就意在缓和利益相争引起的矛盾。然而， 个人主义的阿米巴和集体主义的公司文化初衷相悖，如何兼容？这依然是个棘手的问题。
数字化企业则有望突破上述局限，因为定价有了客观依据。数字化企业中每个人的每项操作都在系统中留有痕迹，使得成本核算客观、及时而准确。有了成本数据，企业就可以根据统一的成本毛利率，计算内部转移价格。这保证了内部价格的公平公正，减少了阿米巴之间的摩擦和争执。
尽管团队结构具有诸多优点，但德鲁克仍将团队看成是职能制的补充，因为团队“拥有高度的自由，却又没有足够的自律和承担相应的责任”。规模是团队结构的另一局限，规模过大则会削弱其灵活性等优点。
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数字化企业不可能完全消除德鲁克的顾虑，但已大大缓解自律不足和规模过大所带来的问题。由于公司的所有业务和管理操作都在系统中留痕，同时进行数据实时收集与分析，管理层了解公司资源的使用情况和团队的绩效，能及时提示风险，在这种情况下，团队成员即使自律差一些也不至于出现大的纰漏和损失。同时，因为有管理平台的支持，公司可以在业务规模扩大时，继续保持单个团队的短小精干，通过增加团队数量来提高供应能力，而不必增加层级和管理人员。
需要特别指出的是，大多数情况下，企业的组织变革需要强有力的技术支持，特别是内部纵向协作链较长的制造业。 “细胞+平台”的组织结构要求企业的全面数字化，在数字化的基础上系统地梳理流程，将业务和职能流程从线下移植到平台上。在技术支持不到位的情况下，盲目追逐潮流，推行“扁平化”或“无边界组织”，可能会打乱现有体系的运行，人为造成失控的局面，而实际效果恐怕还不如科层组织。
本文选编自许小年教授所著的《商业的本质和互联网》一书，由机械工业出版社出版。
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【 未来|许小年：未来的企业像什么？树、细胞组织，或者……】公司制的黄昏真的到来了吗？/ FM118


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