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财务管理|寿险高管必看财务管理公开课！新华保险杨征揭秘股东、管理层、基层机构、员工、渠道利益博弈密码( 二 )


经营管理层利益是指公司作为一个经营整体 ， 对归结为利润、价值的收入支出各项；归结为偿付能力的风险控制；归结为税收等指标的企业公民责任的综合诉求 。 由于经营管理层受公司董事会委托 ， 负责公司整体经营 ， 其作为一个集体为公司的综合经营成果负责 。
在公司内部 ， 基层机构与员工两个维度是寿险经营模式中非常重要的两个群体 。
基层机构利益是指公司各级基层机构、条线、部门等内部管理单位为了完成其职责所需的日常经营费用以及长期经营资源诉求 。
由于“一级法人、分级授权管理”的法定模式 ， 寿险公司都有总部与基层的层级架构设置 。 又由于基层机构往往承担着管理销售队伍、服务客户、开拓市场等关键业务职能 ， 其利益话语权较一般企业的基层机构要强很多 。
员工利益是指公司全体、各级以及每位员工的薪酬收入、福利待遇等劳动所得诉求 。 将寿险公司的员工利益单独划分并阐述是因为我国现阶段寿险经营模式要求公司保有一定规模的员工队伍 ， 其所占资源当量较大、刚性较强 。
另外 ， 销售渠道是我国的寿险公司在业务模式和经营职能中的一个特殊群体 。 当前寿险销售模式决定了销售渠道的重要地位 。 渠道利益主要是指销售人员、代理机构的收入以及运营场所、费用等 ， 例如：直接佣金、附加佣金、银行和专业/兼业代理等外部中介机构手续费 。
这些利益对于公司的经营、发展都有不同的着力点 ， 也有不同的诉求 ， 有内在关联性 ， 但又相互独立、相互制约 ， 甚至相互矛盾、相互对立 。 公司的核心决策机构在战略规划、发展策略、阶段性安排、以及日常工作中 ， 对于财务管理的要求 ， 主要体现在这五大利益诉求的安排和博弈上 。
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自上而下的“定价费用”与自下而上的“预算费用”是费用预算起点 ， 股东、管理层博弈影响费差体现
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资源总量
由于寿险产品包含保险风险、投资风险以及费用消耗三个显性部分 ， 通常所说的“三差”管理 ， 即死差、利差、费差 ， 就成为寿险公司经营的基本管理思路 。
与一般企业的费用预算模式不同 ， 寿险产品设计的显性定价费用因素提供了寿险经营的定价费用管理模式 。
但是 ， 必须清新地认识到 ， 三差的计算基准是产品定价 。 在国内市场习惯、历史传承以及监管政策的共同影响下 ， 当前产品设计在确定三差基准时尚未达到完全的市场检验和经济实质校正 ， 三差的基准存在偏差从而导致三差结果的客观性偏差 。
例如 ， 实践中的一些费用性支出实质上弥补了投资收益不足 ， 导致低估了费差而高估利差情况 。 又如 ， 定价时预设投资收益情况过于乐观 ， 导致费差基准可以更高 ， 基于此的当期实际数据分析就会高估费差而低估利差 。
三差评价模式是寿险经营中较为宏观、长期和全面的视角 ， 如果极度短期化或混淆概念、以偏概全 ， 很容易误导决策 。 而这一领域的决策往往是寿险公司长期战略性决策 ， 一旦走偏 ， 积累的风险也具有长期性 ， 其风险当量也不可小觑 。
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费差损益
对于基本达到成熟期的或具有一定规模效益的寿险公司 ， 以产品定价费用为基础确定费用资源总量安排是符合寿险经营规律的长期稳健管理模式 。
在此模式下 ， 公司整体费用预算有两个起点：即自上而下的“定价费用”总量与自下而上的“预算费用”需求汇总 。
这两个起点的差距分析和有效弥合是公司资源总量把握的基础 。 如果定价费用总量明显大于预算费用总量 ， 即常说的“费差益” ， 说明公司规模效益显著 ， 可以考虑适当增大资源投放 ， 支持业务发展或加强基础建设投入；也可以考虑降低产品定价费用水平 ， 使产品更有竞争力或者转而增加保险风险和投资风险定价当量 。
较为理想的财务管理目标是“费差平”或者费差损益水平在可控范围内 。 短期、适量、可预见的费差损也是可以接受的 。


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