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财务管理|寿险高管必看财务管理公开课！新华保险杨征揭秘股东、管理层、基层机构、员工、渠道利益博弈密码( 三 )


而对于初创型公司或规模远不及消耗的公司 ， 定价费用总量不足以满足预算费用支出总量 ， 即“费差损” 。 目前 ， 行业里绝大多数公司尚处于长期显著费差损状态 。 这是公司业务总量不够、创费能力不足、以及支出消耗较大共同作用的结果 。
这时 ， 公司董事会代表股东和经营管理层就必须认真分析原因 ， 把握战略方向与当期财务结果之间的平衡关系 ， 即展开两方利益的博弈了 。
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博弈关系
由于市场竞争、公司发展以及组织架构等原因 ， 公司费用支出的刚性较强 ， 费差损的状态难以避免 。 常见以下两个极端倾向：
●如果股东方过于强势 ， 较为极端地压制经营管理层的支出需求 ， 会导致资源投入不足 ， 迟滞业务发展 ， 或削弱基础建设 。 又由于业务指标是显性且刚性的任务 ， 经营管理层往往会极大减低基础建设投入 ， 使公司长期可持续发展后劲不足或风险控制能力受损 。
●如果经营管理层过于强势 ， 大规模安排预算支出并导致费差损 ， 会直接导致当期财务结果受损 ， 更重要的是将使公司长期费用刚性扩张和结构恶化 ， 进而阻碍公司长期健康发展的战略执行 。
这时的管理博弈的重点就在于制定增收节支计划、明确支出重点、以及对当前所形成的费用结构的长期影响有专业、清醒的认识 。
业内有许多新公司 ， 他们在成立之初为了尽快达成一定规模并在市场上占有一席之地 ， 往往采用加大费用资源投入的方式 。 这是业务发展初期的必然举措 ， 无可厚非 。 但是 ， 数年以后 ， 依靠高费用投入“换保费” ， 甚至“买保费”的行为依然较为普遍存在 ， 就说明公司在“初期、阶段性”资源安排上没有有效加以控制 ， 致使其长期化 ， 甚至制度化了 。 这样就会严重阻碍公司由规模发展阶段向效益发展阶段的转变 。
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总分之间 ， 公司渠道之间 ， 员工薪酬等性质和模式不同 ， 宜分别采用多维度管理
资源分配在任何大机构里都是一项艰巨而复杂的任务 ， 既有科学性、又有艺术性 。 对于寿险公司而言 ， 其科学性更加显著 。 只有对寿险经营模式和价值链的关键环节有充分认识 ， 才能把握好其资源分配 。
当前寿险公司财务资源的主要使用在基层机构、销售渠道以及员工三个领域 。 他们虽有交叉 ， 但性质和管理模式不同 ， 在财务管理上也经常采用分别多维度管理的方法 。
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总、分之间
寿险公司总部制定总体战略与经营策略 ， 集中包括运营管理、信息技术等在内的中后台职能 ， 其资源需求刚性极强 ， 是公司固定成本的主要组成部分 。 即使是新成立的公司 ， 总部费用每年也往往会占整体费用较高的比重 。 这部分资源安排得当 ， 其规模效应也是非常明显的 。
大型寿险公司的业务规模是小公司的几十倍、上百倍、甚至数百倍 ， 但总部费用也就是后者的几倍、十几倍而已 。
对于固定成本的财务资源安排 ， 往往是按需分配 。 管理团队明确总部组织架构、人员编制、办公条件、信息技术能力以及后援集中事项 ， 财务预算相应安排、有效保障即可 。 具体执行中 ， 常规财务管理理论与实践方法均适用 。
寿险公司的基层机构主要承担着当地市场开拓、销售队伍管理、线下客户服务、前线合规管理的职能 ， 其资源的消耗往往与销售规模、客户量、销售队伍人力总量等直接业务指标关联度较高 ， 固定费用与可变费用的性质兼备 。
初创公司业务规模有限 ， 自身创费能力不足 ， 而费用开支刚性较强 ， 此时需采用固定成本预算管理模式给予支持 。
随着机构发展和业务增长 ， 基层的创费能力迅速提升 ， 而固定费用开支的规模效应逐步显现 。 此时总部与基层的管理模式设计就非常关键 。
首先应重新审视总部与分支机构之间的事权划分 。 此阶段有些公司的总部能力建设基本完成 ， 能够较多承担以信息技术为依托的中台处理、后台管理工作；基层精力则更加集中在销售管理职能 。 这样的公司就应当采用逐步建立基层自主经营的销售公司性质的预算模式 。


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