「新浪科技-自媒体综合」马云盘活阿里 靠这3件事新浪科技-自媒体综合2020-07-27 12:07:550阅
_原题为：阿里巴巴的组织里强在哪里？
作者：张山领（原阿里巴巴“三板斧”总设计师、茅庐学堂创始人）
来源：笔记侠
2010年 ， 对阿里来说是尤为重要的一年 。 2009年阿里发展并不顺利 ， 金融危机导致B2B业务增长遇到了重大挑战 ， 而野蛮生长下的支付宝的用户口碑逐渐下滑 ， 京东等电商平台也在冲击淘宝和天猫（原淘宝商城）的业务 。
当时由于业务发展很快 ， 招来了很多高大上的人 ， 却也产生了文化冲突 ， 业务之间大量的扯皮 ， 不能很好的协同 。
快速提拔上来的管理者也无法胜任 ， 浪费了很多资源但又拿不到结果 ， 对士气也有很大影响 ， 甚至导致了大量的人员离职 。
阿里巴巴面临这样的内忧外患 ， 又是怎么从中自救 ， 甚至更上一层楼的？这在任何时间来看 ， 都是值得深刻剖析的问题 ， 尤其对于面临转型和快速扩张期的企业高管 ， 有着深刻的借鉴意义 。
其实阿里在10年前遇到过比2010年更加危险的境遇 ， 甚至一度面临倒闭的风险 。
当时的阿里通过梳理使命、愿景、价值观 ， 聚焦核心业务 ， 建立末位淘汰和价值观考核的绩效体系 ， 打造干部和员工培养体系这几场关键战役 ， 最终成功转危为机 ， 成为最早一批从互联网危机中脱离出来 ， 并走上快速发展道路的互联网企业 。
所以马云比谁都清楚 ， 解锁业务的钥匙在组织 ， 他也一直认为 ， 阿里巴巴优秀的产品不是互联网产品 ， 不是淘宝、支付宝 ， 而是阿里的干部和人才 。 结合这十年经营阿里巴巴的管理经验 ， 他将阿里头部管理者的三项管理基本功定义为：定战略、造土壤和断事用人 。
1
定战略
在定战略上 ， 最重要的是要想清楚三个问题：
1．明确战略意图
战略背后的意图有很多种：有的是为了活下去 ， 比如阿里巴巴2001年的目标是“Last man standing”；
有的是为了打败竞争对手 ， 比如淘宝曾将目标定为打败eBay；
有的是为了抓住发展机遇 ， 比如阿里2009年的目标是“打造电子商务生态圈” 。
2．明确客户价值
战略落地并不是一件容易的事情 ， 尤其对于追求卓越的企业 ， 华为、阿里都是如此 。 因为想要让战略更有效地落地 ， 需要让所有人都理解战略 ， 支持战略 ， 这是很难的一件事 。
在对“战略”的定义上 ， 阿里巴巴和很多企业有很大的不同 。
在他们看来：“战略就是客户价值” ， 它意味着“选择服务谁 ， 解决什么痛点 ， 创造什么价值” 。
而对于战略的理解 ， 无论是创始人马云 ， 还是一线员工 ， 都是同一个答案 ， 这样才能让战略落到每一个产品、每一个服务上 ， 跟使命、愿景相承接 。
阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意 ， 客户就是中小企业 ， 就要让他们的生意变得好做 。
那么围绕着战略就是“客户价值”这个基本点 ， 每个岗位的人都开始思考自身所需要做的事情 。
比如做产品的伙伴就会思考企业的痛点到底是什么 ， 用什么产品去解决这个痛点 ， 让商家有抓手；开发人员也在想如何帮助客户解决痛点 ， 销售的人也在想 ， 售后的人也在想；大家都在想尽办法帮助客户成功 。
与此同时 ， 整个战略就打穿了 。 阿里巴巴实现了全员自上而下对战略的理解和支持 。
3．明确战略三要素：战略布局、战略目标和战略路径
把战略理清楚 ， 而不仅仅是制定一个商业指标 ， 通过让高层共同参与制定目标的过程本身 ， 是激发大家同心协力的源动力 。
在制定战略的过程中 ， 阿里明确了战略三要素：
① 首先是企业的战略布局：企业到底做哪些业务板块 ， 不做哪些业务板块 。 做哪几个产品 ， 不做哪几个产品 。 做哪些区域 ， 不做哪些区域 。
② 其次是企业的战略目标：业务板块或者产品板块的具体构成如何 ， 每一个板块要定下来一个关键指标 ， 以及量化的目标 。
③ 最后是企业的战略路径：因为企业的资源有限 ， 包括每一个板块的发展速度是不一样的 ， 所以需要把实现的路径和节奏描述出来 ， 然后拆解到各个部门 ， 用OKR或者KPI、BSC拆解和考核 ， 这样就自上而下形成了一个战略大图 ， 或者叫战略屋 。
因为每个部门、每个人都能找到自己在战略当中的位置 ， 清楚自己的价值 ， 这样一来 ， 工作的动力就出来了 。
阿里巴巴各个业务板块的战略都是向全员公开的 ， 全体员工都很清楚：每个人在为什么努力 ， 自己在大图当中到底扮演什么角色 ， 以及整个公司要实现的战略对他有什么样的要求 。 这样就既有了内驱的动力 ， 又有了外驱的压力 。
阿里早期 ， 包括后来的各个业务板块都是这样的 ， 先梳理清楚战略布局、战略目标和战略路径 ， 梳理完以后 ， 再通过腰部和腿部三板斧转化给他的各层管理者和业务单元 ， 所有员工这一年就知道该干什么了 ， 干到什么程度 ， 达到什么目标了 。
2
造土壤
明确了新战略后的阿里 ， 外部机会源源不断 ， 战略给了阿里一双发现机会的眼睛 ， 也给了企业抓住机会的能力 。 可是 ， 马云认为 ， 企业内部同样需要一种环境 ， 要能制造出一股“自生长”的力量 ， 促进阿里“血液循环” ， 保证企业健康增长 。
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