SaaS|别想用 To C 思维做 To B 思维|销售|客户|

_原题为 别想用 To C 思维做 To B
今天中国的 SaaS 企业，即便一开始凭借较高的增速跑到 A 轮 B 轮，若继续往前跑，其后劲就会开始不足。

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之前欠下的一些管理债，在规模化阶段让公司开始撞到墙。
出现这样的问题， CEO 就要考虑，是不是自己和高管团队被原来背景造成的认知局限了？
国内 SaaS 公司后劲不足、长不大，其内因有两个：一是传统软件思维，二是To C 思维。
这两个思维方式对中国 SaaS 的误导极深。
别小看思维方式的问题。
CEO 和高管团队的思维方式能够在方方面面影响企业的运营和每天的决策，润物无声地改变一家公司。
可能创业的时候想做一家 To B 的 SaaS 公司。几年之后，突然发现这是一家传统软件或者 To C 的公司。
这两种思维模式都没有错，但是放在 SaaS 身上就错了， SaaS 模式的价值就没有了。
什么是传统软件思维？包括但不限于：

一切为了关单，新签至上
销售迷信技术优势
以为规模化的唯一方式，是给销售加人
不重视过程，一切结果导向

什么是 To C 思维？包括但不限于：

爆品思维
平台思维
不重视服务
数据不是太少，而是太多

实际上，中国的 SaaS 作为一个群体，还完全没有到走通的状态。 SaaS 企业的 CEO 不是来自传统软件就是 To C 的背景，有点惯性思维情有可原。
但是， SaaS 本身有一套自己的思维方式。中国 SaaS 要想长大， CEO 和高管团队必须用真正的 SaaS 思维武装自己。
用传统软件的思维来做 SaaS ，可以说是中国 SaaS 起不来的最大原因。
传统软件思维让 SaaS 迷失方向什么是传统软件思维？主要体现在四个方面。
一切为了关单，新签至上
围绕这个思维方式传统软件还产生了不少的销售方法论，目的都是为了提升一线销售的赢单率。
对传统软件来说这个无可厚非，因为他们80%的客户生命周期价值（LTV）是在第一年收到的。
但是 SaaS 不一样。 80%的 LTV 是在第一年之后收到的。
因为第一年的低客单价， SaaS 开始赚钱往往要从第二年开始。
这就说明 SaaS 的客户关系必须是长期的。
在这里， “新签至上”的思路行不通。
默许一线在销售阶段过度吹嘘，先签进来再说，客户对产品的期望值属于售后“管理”的工作。这种做法会直接影响续费续签，甚至第一笔回款。
销售阶段推崇大单。因为传统软件第一单收完之后后面即便能够正常收到，相对第一单也是小数字了。结果是销售阶段越来越复杂，周期越来越长，预测性也越来越差，因为大单的特点就是容易从一个季度滑到下一个季度。
而 SaaS 的打法讲究的是快速切入。
新签至上的业务逻辑与 SaaS 的逻辑相反，会让 SaaS 模式失去价值。
现实情况是，在中国还有很多用传统软件思维运营的 SaaS 公司。
销售迷信技术优势
传统软件依靠先进技术打动客户的思维方式可谓根深蒂固。似乎只要技术先进，客户就会买单。
SaaS 更加不用说了。我们的技术更加先进，更需要第一时间给客户做详细说明。
销售第一次与客户见面，通常就是打开 PPT 介绍产品。说了两小时，才发现客户需求不对。
不仅是一线销售， CEO 与重要客户的第一次见面，也习惯性的先用 PPT 介绍产品技术。
这叫做在技术里面寻找安全感。
迷信技术的思维造成了销售方式的系统性落后。
客户想要的不是技术和产品，而是解决问题之后产生的效果，而且是持续效果，能够让他们持续付费的效果。
所以，销售方法必须能够围绕客户旅程每个阶段的预期效果提供对应的价值，设计相应的打法套路和话术。
先从把客户痛点搞清楚开始。
以为规模化的唯一方式，是靠销售阶段加人
增加销售人员是一件上瘾的事情。假设原来销售就有一定的体系，销售的工作包括自拓，一旦增加人员，商机就会多，大家越发的忙忙碌碌，看上去很热闹。
但是人员增加后，人效会迅速降低，因为新人需要爬坡，管理能力需要跟进。这个管理能力不仅是管人的能力，还有管理软件工具和数据架构的能力。运营体系的能力也需要急速优化。
如果原来基础没打好就放量规模化，在这个阶段出错的概率很大。
很多融到 C/D 轮甚至上市后的所谓 SaaS 公司，放量之后反而团队规模大幅萎缩，或者在规模化阶段烧了大钱的，除了技术上走的弯路之外，主要问题就是把规模化想简单了。