SaaS|别想用 To C 思维做 To B( 二 )
以为销售加速 , 增加销售即可 。
其实 , SaaS 的规模化 , 是一个商业化道路进一步细化和重新设计的过程 , 牵涉到把有限的资源按照商业模式的逻辑和发展现状 , 选择性地投入到市场 , 获客 , 销售和客户成功各个阶段 。
仅仅在销售阶段增加人手 , 往往是最低效的规模化手段 。
不重视过程 , 一切结果导向
传统软件的世界 , 客单价比较大 , 销售周期不仅长而且复杂 , 很难做到过程管理 。 所以 , 中国的传统软件这么多年发展下来 , 放弃了销售漏斗这件事 。
漏斗就是一朵云 , 没有人知道里面正在发生什么 。 报表是有 , 但大概率是整理出来给老板看的 。
长此以往 , 因为老板只看结果 , 慢慢过程就被遗忘 。
重视结果而忽视过程 , 其实是一种战略懒惰 , 直接造成动作越来越聚焦短期 , 结果反而越来越差 。
没有过程数据的积累 , 对造成结果的原因也无法科学分析 , 造成决策拍脑袋的居多 。
拍脑袋决策其实就是碰运气 , 最后烧掉的是大量的机会成本 。
总结来说 , 用传统软件的思维来做 SaaS , 可以说是中国 SaaS 起不来的最大原因 。
To C 思维限制 SaaS 发展 原来我一直以为 SaaS CEO 最大的敌人只是传统软件思维 。 随着客户合作的种类越来越多 , 我发现在中国 , 做中小企业 , To C 思维的影响也非常大 , 也会让 SaaS 进入巨大的误区 。
To C 思维也有四个方面 。
爆品思维
我们有个客户对爆品的表述非常到位 , 就是寻找“原子弹” 。 “原子弹”找到了 , 这招打出去 , 天下再无敌手 。
在 To C 的世界里这招行的通 , 但是 To B 不一样 。
爆品思维直接造成了产品战略由于市场 , 客户场景和各种政策的变化的经常性摇摆 。 很多产品的开发投入就是为了满足某个时效性非常强的政策 , 造成产品功能单薄 , 上线后销售推广困难 , 续签率低等一系列问题 。
在 To B 和 SaaS 的世界 , 要有把自己的核心产品培养成长期爆品的心态 , 持续投入 , 把产品做厚 , 护城河做深 。
To B 的爆品 , 跟 To C 不是一个概念 。
【SaaS|别想用 To C 思维做 To B】平台思维
动辄要做平台 。
这个在 To C 更加行的通 , 因为基础架构 , 云计算 , 软件 App , 都给你搭好了 , 从一个核心产品向外辐射的成本比较低 。
To B 不一样 。 你自己就是需要巨大投入的基础架构 , 软件工具 , 行业 App , 核心产品本身不能提供价值 , 很容易就被对手干掉了 。
从核心产品向外辐射往往需要自建下面支持的基础架构 , 所以成本比 To C 会高很多 。
这种成本高并且高多少都看不清楚的事情 , 即便有投资人的海量资金支持 , 也不建议 SaaS CEO 做 。
因为失败概率太大 。 而且一旦失败 , 投资人是有办法把他们的风险降到最低的 。
损失最大的 , 会是选择通过平台方式扩张的 CEO 们 。
SaaS 行业的发展即将进入深水区 。 把自己的核心产品做好 , 将是带动增长最有力的武器 。
不重视服务
To C 的世界 , 服务一般很薄 , 同时免费 。
To B 很多产品的交付需要优质的服务 , 可以收费 , 客户也愿意付费 。 To B 的世界 , 优质的收费服务 , 是产品产生黏性的基础 。
To C 背景的 CEO 往往对服务的价值认识不深 , 对服务不愿意投入 。
其实可以算一个简单的帐 , 比如续签率提升10个点对应多少营收 。 如果在新签的销售增加这些营收 , 需要多少投入?我可不可以把这个投入打个折投入到服务团队?
只要对自己产品有一定信心的 CEO , 算完这个帐 , 得出结论很容易 。
数据不是太少 , 而是太多
To C 背景做 SaaS 的企业对数据的认识 , 相对传统软件 , 要好太多 。 我们之前做过的小客单价和 B2B2C 场景的客户 , 一般都会在进场的时候就遇到大量的运营数据 。
这里就会有个数据太多的问题 。 因为虽然数据输入源头很多 , 但是数据本身没有按照商业模式的逻辑进行梳理 , 数据虽然海量 , 但是互相关系没有打通 。
结果就是虽然大量数据似乎都可以作为业务分析的基础 , 但是不管用什么维度去分析 , 结果似乎都差口气 , 并不能给一线管理者提供什么帮助 。
因此 , 需要:首先给这些维度分个主次 , 有聚焦;然后搞清楚阶段定义和先后逻辑;最后打通业务之间的关联关系 。
其实这种梳理已经帮助客户建立了业务中台的框架 。
内容来源:硅谷销售研究院 作者硅谷蓝图Patrick 转载此文是出于传递更多信息之目的 。 若有来源标注错误或侵犯权益 , 请作者持权属证明联系 , 将及时更正、删除 。
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